1)對企業戰略進行系統透徹的解讀。在戰略轉型過程中，戰略意圖、商業模式、核心能力、競爭定位、戰略組合等因素都可能發生變化。這些變化不能僅從平衡計分卡的指標上理解。人力資源管理團隊必須對企業的戰略方針、經營理念、核心能力和戰略目標有深刻的理解。明確競爭定位和經營戰略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和商業模式，企業戰略對各項業務和職能部門的要求，各級員工的能力，人力資源管理機制和管理措施，明確企業戰略轉型對人力資源的要求；
2)深入了解各種業務和價值鏈。成功的戰略轉型和實施的核心是市場定位、價值主張、價值鏈和商業模式的成功轉型和實施。因此，轉型中企業的人力資源工作只能為各個業務板塊、價值鏈和業務成功因素提供強有力的支持，從而支持和推動企業的轉型和變革。雖然大部分HR對市場競爭、價值鏈、商業模式不熟悉，缺乏這方面的知識和技能，但要想讓人力資源規劃工作真正發揮作用，HR們必須深入業務部門，與業務主管討論，深入了解各模塊價值鏈的要求；
3)對價值觀和員工行為有深刻的理解。戰略和組織的變革本質上是員工行為的改變。企業轉型變革的過程本質上是全體員工根據戰略要求、組織要求、文化要求協調行為，也是其行為與轉型要求協調的過程。因此，HR人員在理解戰略和業務的同時，還必須深刻理解戰略轉型對員工行為改變提出了哪些要求，尤其是對各級管理者和關鍵員工。因此，通常需要明確企業的“行為戰略”，根據行為戰略和經營戰略的要求，建立和實施戰略意圖和經營模式，同時保證經營理念、核心理念和行為的配合；(詳見《行為戰略如何促進戰略轉型的執行力》壹文。)
2.關鍵想法。成功建立支撐轉型戰略的人力資源戰略，不能盲目借鑒甚至模仿所謂標桿企業的成功做法。企業決策者和HR人員必須對建立戰略人力資源的全過程有清晰的認識，緊密圍繞企業的客觀實際和戰略理念、商業模式、資源狀況的要求，在確保團隊能力和有效員工行為支持的基礎上，規劃戰略人力資源。其中，團隊能力和員工行為是人力資源工作與企業戰略有效協調的關鍵接口，行為戰略和能力地圖的質量決定了整個系統的作用。
3.核心要素。人力資源工作的本質是解決為企業提供壹致有效的團隊，並通過壹致有效的行為將目標轉化為成果的問題。因此，有效的戰略性人力資源規劃必須解決以下三個問題:
1)明確要做什麽，需要什麽能力。這是人力資源戰略的基本出發點，也是企業戰略制定過程中首先需要關註的關鍵界面。其實很多企業轉型的失敗都是因為轉型方案過於完美，脫離了團隊的能力，這是自己團隊無法承受的。因此，只有解決了這個關鍵的接口問題，人力資源工作才能與企業戰略轉型建立有效的互動和協同支持。
2)明確用誰，如何組隊。不同的企業有不同的經營理念和不同的客觀現狀。因此，在保證團隊能力和行為有效的前提下，需要根據企業的理念和資源特點，建立壹支團隊規模、團隊結構和成本結構適合自身需求的員工團隊，這必須由企業定制。壹味追求最高標準和低成本是很難成功的。
3)明確怎麽用好人，建立什麽制度。有團隊不等於有能力或者能夠做出成績。因此，必須根據戰略轉型的要求和目前存在的主要差距，制定確保員工能力有效發揮和持續提升的人力資源機制和制度，制定相應的實施路線和工作措施，確保員工行為與戰略目標和組織體系的協調互動，確保轉型戰略的實現。
4.基本流程問題。整個人力資源規劃圍繞“戰略導向、價值鏈為核心、有效行為為重點”的基本原則，從企業的願景、使命和經營戰略入手，以“企業的雙重戰略模式”為基本思維框架，分五步建立能夠推動企業戰略轉型和組織變革的人力資源戰略體系:
1.闡明公司的戰略體系
2.明確行為策略體系
3.計劃員工能力系統
4.規劃組織系統
5.規劃具體的實施措施
“雙策略模型”和“策略工作坊”的應用。對於傳統的HR管理者來說，我們很少真正從企業發展戰略和經營戰略的角度去理解企業對HR的要求，缺乏有效的管理模式和方法體系來幫助企業建立戰略導向的HR管理體系。在整個人力資源戰略體系的建立過程中，“企業雙重戰略模型”和戰略工作坊等方法和工具的引入，可以為企業決策者和HR們提供壹個有效的溝通平臺和方法框架，大大提高了人力資源戰略制定的進程和質量。
在整個過程中，“雙重戰略模型”和“戰略工作坊”的結合，從企業戰略、員工行為、組織體系、文化體系和領導體系的協同作用的角度，為決策者和HR管理者提供了壹個溝通平臺，將企業戰略目標、核心競爭優勢、關鍵成功因素和關鍵戰略舉措的要求轉化為人力資源戰略和管理舉措的要求，為戰略人力資源體系的建立提供了清晰的藍圖。同時也為企業業務轉型和員工行為變革提供了持續優化的管理平臺，讓企業真正有效地將戰略轉型的要求轉化為各級管理者和員工的日常行動，融入到“選、用、育、留”的基本流程和日常管理活動中。
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