2004年之前，聯想制定了多元化經營戰略，但中國市場的嚴酷事實讓聯想深受其害。多元化業務的失敗也讓聯想清醒地認識到，還是需要自己的核心業務——PC業務。然而，國內市場的激烈競爭讓聯想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈、進入國外市場緩慢是我國企業普遍面臨的問題。面對嚴峻的現實，聯想選擇了冒險之舉，以6543.8美元+0.25億美元的價格收購了IBM的PC業務。
聯想收購IBM的PC業務是壹個冒險的舉動，但也是壹個非常聰明的舉動。試想壹下，如果聯想不收購IBM的PC業務部門，而是走現在這條路。雖然中國的PC市場在全球市場中獨樹壹幟，並且在未來將保持高速增長，但市場競爭也非常激烈。低端有國內廠商的價格血拼，高端有歐美日各大品牌不可動搖的優勢。聯想不能像新大陸壹樣控制成本，也沒有國外品牌的R&D實力。當中國市場逐漸打開，聯想將面臨越來越多的道路。國外市場是聯想無法觸及的夢想。聯想沒有核心技術，沒有營銷渠道。它能用什麽來拓展國外市場？
而IBM擁有聯想夢寐以求的壹切，技術、渠道、研發能力、壹流的管理團隊等。，而IBM在國內市場很少與聯想的業務重疊。所以合並後，聯想在國內的營銷不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品範圍。當然會給IBM自身的營銷帶來很大的風險，很可能會把IBM的壹些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業務在操作系統上已經非常成熟。聯想明智地選擇了讓IBM的品牌獨立，並邀請IBM的高級副總裁擔任CEO。從目前的情況來看，聯想是以尊重和學習的態度切入IBM現有業務的。如果兩者成功整合，聯想將在R&D、品牌、渠道等方面有質的飛躍，IBM也將給聯想帶來管理上的巨大飛躍。這樣的聯想才是真正的世界PC巨頭。
然而，M&A是個人電腦行業的壹次巨大冒險。在過去的二十年裏，無數的並購最終都以失敗告終。最明顯的教訓就是惠普收購康柏，不僅丟掉了康柏的金字招牌，而且惠普自己的品牌也沒有大的提升，屬於典型的1+1
聯想采取“蛇吞象”的方式收購IBM的PC業務，無疑面臨很大的風險。產品、銷售團隊、渠道、R&D的整合無疑將是壹個漫長而艱巨的過程，壹著不慎就可能導致全盤皆輸。
對於聯想來說，風險非常大，因為IBM的業務部門的操作系統已經非常成熟。雖然目前是蛇吞象，但聯想自己的現金有限。能否支撐IBM原有的PC業務？壹旦不行，那就只能完蛋了。但是，據說聯想要去美國上市，這是用美國的錢收購美國公司的聰明之舉，但這樣壹來，中國人最終可能會失去對聯想的控制權，蛇吞象最終會演變成吞蛇。
對於IBM來說，這壹事件確實相當於其PC業務部門的獨立，而美國美的聰明之處在於不僅剝離了虧損的業務，還找到了接盤者買單，賺到了實實在在的美元。不過，由於PC業務對IBM其他產品的巨大協同效應，以及為了保持對企業消費者和個人消費者的強大影響力，IBM不會完全放開PC業務，並將與聯想合作進行兩個品牌之間的過渡。平穩過渡後，IBM持有的聯想股份將可以自由進退。
個人比較欣賞聯想的破釜沈舟。畢竟這個策略比新世界好太多了。新世界裏唯壹的武器就是價格。除非他能像戴爾壹樣在成本控制上形成自己的核心競爭力，如果壹個沒有R&D能力的公司也能代表民族工業的希望，那我們的民族工業還有什麽希望？聯想，雖然目前看來成功的希望不大，但如果成功了，中國也將擁有真正的世界級企業，而不是像中石油、中石化那樣依靠資源壟斷進入500強。我衷心祝願聯想成功，它極大地提振了我們中華民族的雄心壯誌。