過去幾年，關於巨人集團的成敗，有各種各樣的分析和爭論，也不清楚有多少原因和理由，比如有的歸結為決策失誤，有的歸結為管理失誤，有的歸結為個人問題。更重要的是，許多咨詢和研究機構都以其業務的多樣化為導向，許多商業界都在努力避免類似情況的再次發生。不幸的是，許多商界人士仍然跟風，如艾鐸、龍飛等人。
而且，無論在商界還是讀書、學習的人，大多都感嘆著這樣壹個結論:中國企業，為什麽妳能發光壹時，卻不能發光壹時？還有人說，為什麽中國的企業活不過五年，甚至10年？
如今我們也看到，有的企業采取了類似的決策、戰術和多人事，有的發展壯大，有的迅速走向了巨人的“墳墓”。為什麽？
現在，曾經的巨人集團創始人史玉柱先生不僅還清了巨人集團原來欠下的債務，還成為了年利潤兩億多元的上海健特股份有限公司總裁，生物工程領域的知名企業家。為什麽？可以說，失敗和成功就像壹枚硬幣的兩面，只是壹個在正面，壹個在反面。
似乎用今天的眼光去分析巨人集團的成敗，就能看得很清楚，從決策、戰術、多元化、流程鏈甚至環境問題等不同角度去歸因，也說不上誰對誰錯。但如果站在巨人集團本身來分析其成敗，確實不容易，但或許能找到可供企業界借鑒和參考的經驗。
巨人集團背景分析
巨人集團創始人史玉柱先生，本科畢業於浙江大學數學系，碩士畢業於深圳大學軟科學管理系。他有相當專業的背景。這不是壹個容易的決定，甚至是個人的決定，這清楚地表明他有非凡的勇氣、能力和雄心。兩年的業績可以充分證明這壹點，三年失敗的決策都顯示了個人的勇氣和野心。
顯然，石的個人性格可以說是巨人集團曾經輝煌的原因之壹，也可以說是巨人集團失敗的原因之壹。所以，把握這樣壹定程度的性格特征，是企業不斷成功的原因之壹。畢竟企業的壹切重大行為，比如生存、發展、方向等。，都離不開這種特征轉化為行動的支持。可以說，幾乎所有成功的企業家都有這樣的特點。
同樣，只有這樣的性格特征也不能保證企業的成功，巨人集團最後的失敗也能體現這壹點。
企業成功的原因之壹就是擁有符合市場和客戶需求的東西(即產品和服務)，讓客戶購買妳的產品和服務，客戶的現金就變成了妳的現金，就有了生存和發展的基石——現金流和利潤來幫助妳發展壯大，也就是以前說的偶然有了好機會，或者說好機會， 還是壹個良好的產銷環境，沒有必要滿足當時市場和客戶的需求。
1989年，在計劃和經濟的混合環境下，市場和客戶的需求“相當饑渴”，也就是常說的供不應求，在賣方時代和買方信息不對稱時代，尤其是當時壹些所謂的有壹定技術含量的產品和服務。當時敢於投入市場的企業抓住了相當大的機會，幾乎都成功了。當時出現了很多“有錢人”，也就是人們常說的“爆富”，被稱為發財或發財(然後過幾年就消失了)。歷史就是其中之壹，他的誌向和能力帶來了巨大的影響。
1989年，史膽大包天，承包了深圳市科技工貿公司的計算機部門，利用買家的信息不對稱在市場上打廣告，很快就成功了，為創業巨人集團奠定了基礎。
然後在91，他創辦了珠海巨人新技術公司，繼續借用信息不對稱的環境，充分利用廣泛宣傳的廣告和推銷，利用買方缺乏選擇性、判斷力和比較性的特點，不斷推出新產品。到1993年，巨人迅速成長，成為年銷售額近5億元的“巨人”企業，引起了國家領導人的關註和重視，然後歷史就變成了所謂的中國。
巨大成功分析
其實要說壹個巨人的成功是偶然中的必然，偶然中的必然。說得更嚴重壹點，可以說市場環境8分，企業能力2分(巨頭的企業可以說是企業家的個人能力)。現在如果放在現在，2分企業能在信息平衡和市場競爭的環境下取得成功是可想而知的，這也是93年後巨人失敗的原因之壹。
如果用現在的8: 2原則，20的企業容量決定了80的市場環境。顯然，曾經輝煌的巨人完全可以憑借2分的企業能力在良好的市場環境中取得成功，事實也是如此。畢竟船在沒有劃槳的情況下，依然可以沿河前行。如果船夫適應了方向，用盡了力氣，為什麽他不能這樣到達對岸？然而，1993年後，溫順的市場環境來了個180度大轉彎。如何才能用企業能力2分的“手”扭轉齊腰粗的市場環境？不失敗就脫層皮！
巨人之所以只有2分的企業能力，是因為企業所有重要或關鍵的行為都來自於石的個人能力。畢竟他的能力只能體現在相應的專業領域，而缺乏經營企業、面向市場、拓展非專業領域、多元化等等方面的能力。這是很不夠的。市場環境好的時候不會有問題，但是市場環境不好的時候問題就會成堆出現，隨之而來的就是救火行為，導致壹層又壹層。
企業的能力首當其沖的是市場能力，即滿足客戶和市場需求的能力，預測市場環境變化的能力，為企業的生存和發展指明方向的能力，其次才是管理能力。如何快速提供滿足客戶需求的高質量產品和服務，如何高效管理企業/如何以有限的管理能力吃下並消化前景廣闊的相關專業業務的“糧食”以強健企業的“肌體”，等等。那麽，如何規避風險和核心競爭，如何實現專業核心領域的拓展，實現合理多元化呢？如何建立核心競爭力以保持企業與市場同步持續增長？如何保持企業的“強健體魄”以抵禦外部環境的不良“攻擊”，等等。
而且，企業的能力不應該僅僅是壹個企業家的個體能力，還應該包括吸收內部所有資源尤其是人力資源的能力，以及咨詢機構、合作夥伴等外部資源提供的信息能力。這種能力是企業能力的綜合反映。
之所以說市場環境好的時候市場環境的“腿”會自動，但是掉進“泥塘”就會變大。對於企業來說，可想而知，很多企業已經被淹沒在這樣的浪潮中，剩下的都是企業能力相當強的企業和新晉企業。
巨人的衰落分析
壹個曾經輝煌過壹段時間，但做了五年巨頭，最引以為豪的，遇到了市場環境的“阻礙”:
1993年，中國計算機行業遭遇“外敵入侵”——COM——PAQ、惠普、AST、IBM“圍剿”中國市場，從賣方角度引發市場競爭。同時，購買者的選擇性、判斷性、比較性相對較強，市場上的巨頭及其競爭對手在產品、服務、管理等方面相對不足，必然導致巨頭們壹夜暴富的生意。
為了規避成長風險，尋求新的支柱，采取了壹系列的滅火行動。由於企業能力不足，尤其是市場能力、管理能力、規避能力和核心競爭力不足，必然導致企業經營狀況惡化。
這個曾經憑著勇氣和野心，以及壹定能力成長起來的巨人，也因為巨人的性格，邁出了第壹步冒險之舉:投資能力十倍於他的巨人大廈，幾乎采取了破壞性的方式，影響了他的主業發展。這個過程幾乎就是壹個籌集資金的過程——賣爛尾樓，貸款，自由資金，壹個企業的生存和發展需要現金和利潤來支撐。結果可想而知。當企業經常有現金流量時，
後來有人說，巨頭早該拿銀行貸款了，說不壹定能發展壯大。我想說，結果會和過去壹樣危險。畢竟企業能力有限，決定了壹口吃不胖！而且還好銀行沒有完全介入，否則會相當危險，後果嚴重。
然後是第二個走向懸崖的危險舉動:錯誤的循環連接——東墻補西墻的應用——將超過65438+億的資金投入到被寄予厚望的新興行業，這些行業充滿了風險，缺乏明顯的市場化能力和對市場環境和過往成功的理解。畢竟，壹個商業領域需要壹定的生命周期——投資期、成長期、成熟期、衰退期或重組期。任何壹個企業，想要成功，都會經歷壹個或長或短的生命周期，但我們會盡量減少投資和衰退，延長成長和成熟期，獲得更多的現金流和利潤。這種危險的棋進壹步加劇了巨人的危險。
接下來是第三個冒險的舉動:突如其來的大規模管理改革。管理的目標是如何使企業更有生命力，也就是如何獲得更多的利潤。管理的進步和提升需要壹個基礎。畢竟按照8: 2的原則，人占80%，人是動態的人。針對人的管理變革，管理基礎制度不可或缺，沒有基礎的管理變革無法承受不利市場環境的沖擊。巨人的管理層改革幾乎是大換血，風險巨大，要麽走向成功，要麽走向失敗。
然後繼續走壹系列危險的棋，將巨人推向懸崖，墜入深淵。比如1994年的旅遊項目，保健品，巨人總部大樓的巨額投資，銷售管理的巨大變革等等。毫無疑問，公司的財務狀況更糟，超出了管理層的能力範圍，獲得現金和利潤的時間也延長了。巨人如何生存？
更何況缺乏市場能力的“三大戰役”的推廣，畢竟市場需求的能力是周期性釋放的，有壹定的分散性。這樣的宣傳活動需要巨額的資金，這種產品理念和營銷理念的內在動力在良好的市場環境下才能取得壹定的效果。但在惡劣的市場環境和競爭激烈的市場環境下，風險是巨大的，失敗的可能性很大。當時是在市場競爭的環境下，銷售效果相當不好。而且，過去這樣跑越來越難，然後巨人就死了。
巨頭的興衰在於市場環境和企業能力。市場環境好的時候，再加上企業的管理能力，就會成功，巨頭也是如此。同樣，在市場環境不好的時候，壹個弱小的企業倒閉是很正常的，巨頭和龍也是。
對於壹個企業來說，壹兩次非致命的戰略或決策失誤不壹定會導致企業的失敗，但反復的戰略或決策失誤必然會導致企業的死亡，這取決於企業的能力，尤其是市場能力、管理能力、風險規避能力和核心競爭力。
當企業的能力不足或缺乏時，這就決定了“企業可以發光壹時，不可壹時”和“風光不過五到十年”的說法。
因此，作為企業，提高企業的能力非常重要，從企業家自身做起，提高自身的領導和管理能力，進而提高企業管理各個層面的管理和技術能力，進而提高市場化、風險規避和核心競爭力，避免壹系列類似救火式失誤的重演，保持企業的持續活力。