日本手機在短暫的繁榮之後，很快陷入了性能下滑的泥潭。
2002-2004年，中國手機市場最火爆，但日系手機的市場反應並不熱烈，未能抓住消費者的心理。
2003年初的壹個工作日，NEC前社長西洹浩並沒有像往常壹樣處理公司的日常事務，而是拒絕了接受采訪的客戶，靜靜反思自己擔任NEC社長四年來的所作所為。辦公桌上那份虧損245億日元的2002年財報，讓他倍感挫敗。西環浩司在辭職信中遺憾地寫道“...他就任社長後致力於的NEC公司結構改革已告壹段落。另外，我當了四年社長也很努力，現在感覺精力差了，身體也在下降。”
但這似乎只是他的壹面之詞。接手後，NEC董事兼NEC解決方案公司總裁金山明信發現，NEC面臨的是2G和2.5G業務的積累。
為了改變這種狀況，NEC於2003年9月聘請雷璐擔任NEC中國區總裁。他上任後，發現NEC這種老牌通信公司在市場上有壹種優越感，形成了壹種“賣不出東西的工程師”的強勢文化。在NEC員工交流的過程中，雷璐發現，NEC對技術的執著追求，讓NEC顯得過於保守，受到市場的冷遇。
對這項技術的偏執被放大到整個日系手機品牌的發展，給日系手機企業帶來了深刻的痛苦。到2005年底，NEC將手機銷量目標從之前的654.38+05萬部下調至654.38+00萬部。業內人士估計其銷售赤字將達到250億日元，市場份額僅為2.1%。松下正在節節敗退。根據賽諾咨詢公布的2005年上半年手機市場排名，松下手機在GSM中的市場份額驟降40%，成為下滑最快的外國品牌。其中三菱、京瓷、三洋份額較少，均低於1%。
面對慘痛的業績，松下電器(中國)有限公司移動通信公司總經理阪倉太郎(Taro Bankura)曾公開表示，“正是因為在中國市場，松下手機對其國產手機渠道不熟悉，對市場判斷失誤，造成了大量庫存積壓，對渠道和終端造成了損害，直接影響了手機代理商對松下手機運營模式的信心。”
最後，驚人的壹幕終於發生了:日本手機企業走上了集體潰敗的道路。2005年3月，東芝宣布從莆田東芝撤資，正式退出中國CDMA手機市場，從而撕開了日系手機集體崩盤的口子。
同年6月，三菱告別中國手機市場；65438+2月，松下宣布退出GSM手機市場...像戰敗陣營壹樣，日本手機品牌退市出現了多米諾骨牌現象。
第二章:傲慢與偏見讓他們在中國遭遇滑鐵盧。
為什麽日本手機在中國市場失敗了？原因很多，但是在接受《IT時代周刊》采訪的過程中發現，日系手機最大的敗筆就是不尊重中國市場。
日本早稻田大學亞太研究中心教授、副主任林華生在接受《IT時代周刊》采訪時表示，日本企業在中國的失敗是因為日本人的管理失策，日本式的管理模式(論資排輩的薪酬制度、晉升制度等。)進入中國後未能及時適應中國，未能應對中國快速變化的外資政策和法律。
原因壹:對中國本土經理人的不信任。
二戰後，日本經濟用了不到30年的時間迅速崛起，在80年代末成為世界第二大經濟體。日本的經濟騰飛已經成為經濟學家和歷史學家研究的重要課題。隨著解讀的深入，具有團隊精神和創新精神的日本企業文化逐漸進入大眾視野。這種深受日本歷史、宗教、民族心理影響的企業文化，成為日本崛起的重要力量。
然而，充滿武士道精神和日本傳統民族心理的企業文化，也成為制約日本企業在新經濟環境下進壹步發展的桎梏。
當諾基亞、摩托羅拉等歐美巨頭紛紛加大在華投資，開始譜寫中國本土化戰略的新篇章時，很多日系手機企業卻還在按兵不動。奉行以日本本土為基礎的集中決策，日本手機公司在中國的任何決策都要層層上報，得到總部指示後才能執行。壹位在華日企負責人回憶，“我們向壹家世界500強企業的客戶要壹份文件，花了兩個月才拿到。”
由於嚴格的等級制度，在華日企嚴重缺乏自主權。
NEC是少數幾家在中國設立R&D機構的日本手機公司之壹。在北京投資3G R&D中心後，NEC全球手機R&D的70%以上是在中國進行的。但北京R&D中心在策劃新產品時，要將R&D成果提交給日本總部，獲得日本的上市許可後，R&D成果才能在中國進行商業化。NEC為復雜的審批制度付出了沈重的代價，R&D在華機構無法發揮應有的作用。即使有著敏銳的市場觸角，NEC也因層層備案而錯失市場先機，業績虧損難以挽回，退市在所難免。
日本著名調查公司JETRO在去年對321家在華日資企業的調查中，將“與總部協調困難”列為日企重組的第壹位問題。雖然嚴格的等級制度嚴重影響了企業的業績，但是繼承了日本文化傳統的日本企業的管理體制並沒有改革的跡象。
崇尚“忠誠”的日本企業文化，註重員工對企業的忠誠。在華投資仍嚴重依賴日本員工，對中國員工缺乏信任。從松下、三菱到東芝，幾乎所有在中國的日本手機公司都是日本人。
即使是雇傭中國本土管理團隊的日企，滲透著企業文化的管理制度也沒能給中國職業經理人壹個合理的施展才華的空間。
2004年，重組後的NEC在中國成立了NEC通信(中國)公司，並任命雷璐為中國公司總裁。這位來自摩托羅拉的職業經理人成為在華日企中職位最高的中國人之壹。然而，這壹非常規任命並沒有給NEC帶來期待已久的變化。打算在壹個資源豐富、技術強大的新平臺大展拳腳的雷璐，很快發現理想的樂觀和現實的殘酷之間有著如此巨大的差距。
在擔任總裁的壹年多時間裏，雷璐在這家通信公司的職責仍然是手機營銷，這與他過去在摩托羅拉從事的壹系列營銷工作沒有什麽不同。令雷璐惱火的是，除了在有限的範圍內，他似乎對營銷策略沒有多少控制權。從2005年下半年開始，雷璐頻繁往返於北京和東京之間，向總部匯報中國的市場情況，更重要的是聽取NEC總部高層對手機以外的通信業務的最新戰略部署。雷璐別無選擇，只能采取完全接近總部戰略的戰術，這多少有些無奈。
雖然可以充分發揮過去的營銷經驗，但在嚴格的審批機制下，中國的決策機制形同虛設。面對手機等快速消費品市場，決策遲緩必然導致業績逐漸下滑。
NEC有限的本地化並沒有讓這個日系手機守望者在中國2G市場繼續戰鬥下去。雷璐擔任總統不到2年，他離職的消息傳出。有人評論說這是NEC業務轉型的需要，但同時有消息稱少帥提交的多項決議被日本總部否決。
雷璐在任時曾明確表示，“NEC作為整體解決方案提供商，必須整合各種資源，實現手機業務之外的協同增長。”但是，沒有日本總部的批準，業務整合無法實施。此外，NEC看中了雷璐，因為他出色的營銷能力。壹位NEC高管這樣評價陸:“他是不可多得的電信營銷人才。現在NEC的通信終端不景氣，陸壹定會給NEC有所作為。”
雷璐的去留只是壹個例子，體現了日企意義上的本土化戰略。即使我們意識到了本地化的重要性，偏執的企業文化讓這壹戰略的實施大打折扣。
原因二:對中國市場的傲慢。
當歐美巨頭不斷重復“中國不壹樣”的時候，他們開始用謹慎的眼光觀察和分析這個全球最大的手機市場。但在很多日本手機企業決策層眼中，中國仍然代表著壹個純粹的銷售市場，堅決遵循日本本土運營的營銷策略。有人認為日本手機公司的市場策略不靈活。然而，對中國市場的傲慢態度是日本管理團隊決策不當的重要原因。
在日本，憑借2G時代獨壹無二的小靈通網絡(而非全球通用的GSM和CDMA網絡)，日本手機廠商成功地將外國企業擋在了本土市場之外。在日本市場，日本廠商獨霸天下。根據Gartner日本公司的統計，NEC的市場份額為19.8%，連續兩年排名1。松下排名第二，占比16.4%；夏普緊隨其後，排名第三，占比13.4%；東芝排名第四，市場份額為7.8%；三菱電機排名第五，以0.1%的差距墊底。
很難想象這是日企在中國的表現。上世紀80年代，中國人以購買日本電器為榮。彩電、冰箱、錄音機、空調是品質、身份、品味的象征。日立、東芝、三洋、松下、索尼等。，這些品牌在中國大部分人都很熟悉，但時至今日，幾乎所有產品線在中國都遭遇了前所未有的損失。
這是為什麽呢？
IT行業資深人士曹先生經常接觸跨國公司，對日系手機的現狀深有感觸。他對《IT時報》說，首先，日本公司沒有歐美公司開放，心胸也沒有歐美公司寬廣。如果媒體記者有壹個話題，想得到日本企業的幫助，要求他們接受妳的采訪或者提供數據支持，基本上不會有滿意的結果(當然，妳報道他們的產品有多好除外)，他們會婉言拒絕妳，或者會說需要壹步步請示。幾個月過去了，妳終於對自己沒有興趣了。不像歐美公司，他們會積極配合妳，回答妳很多問題，只要妳的問題有深度，特別像IBM，惠普，MOTO，諾基亞，INTEL等等。他們會以非常大氣的態度提供很多壹手資料，有的甚至會主動幫妳完善選題。
所以關於日企的深度報道基本很少，有些多是負面的。除了產品新聞，歐美公司更積極的是深度報道，讓讀者覺得買這類產品更有文化附加值。
記者采訪都這麽難，媒體賣廣告更難。他們的營銷人員從來沒有好好看過妳，也永遠不會出來見妳。負責廣告的營銷人員基本不了解華媒，但是自負，委托的代理商也是他們日本的廣告公司。日本人只相信日本人。以至於日企的廣告往往是花了很多錢買的，不過是兩個流媒體的廣告位。有壹家專門做信息系統軟件的日本公司，他們在上海找到的廣告代理公司公然向媒體索要回扣。誰給的回扣多就投誰的票，使得這家軟件公司來中國很多年，花了很多錢，但市場至今沒有起色。但是歐美企業的營銷人員完全不壹樣。對於新媒體，他們壹定會抽出時間和大家見壹次面。如果妳有足夠的理由說服他，他們會考慮和妳合作做廣告。當然妳的媒體不好，下次很難再請他們了，但至少人家可以給妳機會，給自己的市場找新亮點。
眾所周知，在日企中，在華員工大多沒有地位，永遠是執行者。無論妳在這個企業工作多久，妳永遠不會有決策權。總部會從日本派壹個不懂中國的人來管理妳，10倍工資。很多歐美企業的高管都在中國使用當地員工。
壹個在高層圈子裏流傳很久的故事，令人難忘。壹家日本知名企業派到中國的董事長年紀很大了。我經常在聽報告時打瞌睡。中國員工因為怕影響他休息而停止匯報的時候，他突然奇怪的醒了，睜開壹只眼睛問，怎麽停了？繼續吧。不久鼾聲又開始了。
傲慢的態度讓日本手機企業再次嘗到了苦果。
原因三:技術保守主義之罪
索尼內部的戰略規劃表明，其對於產業鏈的路徑判斷已經很明確，答案只有壹個:加大投入，快速“搶位”，然後在技術創新的指引下再次起舞。
業內人士認為，這種戰略思維帶有明顯的歐化痕跡，但對於壹向保守的日本企業來說，邁出這壹步仍面臨諸多困難。中國家用電器協會副理事長兼秘書長蔣鳳翔對本報記者表示，“很遺憾，日本企業在中國的生產工廠的技術創新比韓國企業晚了5年。“日本人太保守敏感了！
2003年，上海松下等離子顯示器有限公司的等離子項目被總部從“技術升級”調整為“產能擴張”，投資額也減少到6543.8億美元。2005年7月，松下宣布投資6543.8+0.6億美元在日本下崎縣建設全球最大的等離子面板工廠。到目前為止，松下有五家等離子面板工廠，但其中只有壹家位於中國上海。在2006年的投資戰略中，本田30年來首次決定回日本建設新工廠，並斥巨資在埼玉縣須治町建設新工廠，主要是開發生產對環境影響不大的下壹代汽車發動機。本田表示，計劃將該工廠培育成“技術創新的試驗場”，以指導國內外汽車發動機和整車的生產。顯然，下壹代汽車發動機的核心技術是關鍵因素，回國建廠是從根本策略上防止技術創新外流。
近年來，本田、東芝、松下和索尼等大公司都開始遷回日本總部，建立新工廠。分析人士認為，日本國內除了提高企業競爭力外，防止核心技術外流是主要原因。
據日本媒體報道，將高科技的研發和生產基地轉移到中國，可以有效防止高科技被競爭對手抄襲。早在幾年前，日本經濟產業省就要求在海外的日企采取嚴格措施防止技術泄露。
波士頓咨詢集團在接受《IT時報》采訪時透露，日本企業急需資金。早些年，他們似乎對歐美公司在中國市場的巨額投資充耳不聞。由於過度的技術封鎖，日本企業在華生產線的技術創新遠遠落後於歐美韓企，落後了好幾年。中國的成長型企業，加上對當前開放得多的韓國和歐美企業，已經占了先機，留給日本企業的空間很小。
甚至在沒有太多空間的時候，保守又過於脆弱敏感的日本人還在偷偷把壹些從中國遷回日本的所謂高端產品生產線轉移回去。日本政府還要求日本制造業確保約10%的核心產業留在日本。因此，即使在壹些新興的電子市場，如音樂播放設備和新型顯示器，韓國的三星和飛利浦也在與中國品牌壹起取得巨大成就。
然而，“有了過去幾年的教訓，索尼、松下和東芝等日本公司正在權衡將技術帶回中國的可能性。”賽諾市場研究中心的葉平說。但目前實際動作並不明顯，或許需要壹個醞釀過程。
原因四:競爭加劇的受害者
慢三對市場的反應註定了日本手機在中國市場的失敗。
中國移動研究院的調查顯示，截至今年5月，我國手機市場已經達到1853款，但銷量較好的只有20款，占市場的43%。這意味著1%的機型占據了近壹半的手機銷量。沒有準確的產品定位、快速的市場反應和強有力的營銷策略，手機企業註定會被淘汰。
在中國市場耕耘了10年，擅長精耕細作的日系企業，在商家競爭的中國手機市場始終沒有建樹，忽視了對中國消費者心理的把握，導致產品定位和產品設計屢屢受挫。
與諾基亞、MOTO和三星相比，崇尚技術至上的日本手機廠商在產品設計上總是落後於市場進步的步伐。他們固執地認為，和日本市場壹樣，中國消費者只關註功能而非產品外觀。然而，實際情況恰恰相反。
2003年和2004年，松下手機在中國市場的新品只有17款。同期，諾基亞有48款產品上市，三星有30多款產品上市。雖然松下在2005年推出了65，438+00種新產品，但它缺乏引人註目的創意傑作。由於大部分日系手機廠商的核心R&D中心都不在中國，遠離中國市場，與中國消費者的需求脫節，嚴重影響了手機的銷售業績。即使壹些R&D團隊位於中國，所有的設計方案也必須得到總部的批準。當所有復雜的程序完成時，新車型已經錯過了市場機會。
這種缺乏創新的管理體制是日本企業的悲哀。《IT時報》在采訪中發現，40年前由“經營之神”松下幸之助首創的事業部制，至今仍被日本企業廣泛采用:各事業部進行獨立核算，但不承擔母公司的經營風險。這種松散的組織結構和管理體制固然可以最大限度地激發子公司的勢能，但也導致了管理梗塞和腸梗阻。
稍微掃描壹下在華投資的日本電器企業，給人的感覺幾乎都是業務部門的體現。目前，中國有122家日立企業，但這些企業都在做自己的事業。對於日立的東京總部來說，這122家企業可以發出自己不同的聲音。與日立相比，松下在中國的合資公司更加分散。在中國，松下只是設立壹個總投資機構，各子公司單獨核算。不僅如此，松下在營銷網絡上大多使用自己的網絡。所以松下在中國的投資公司和全資公司基本上是壹個公司壹個營銷網絡。雖然松下(中國)在四年前就邁出了改革事業部制的整合步伐，但子公司各自為政的做法並未得到根本改善。另壹家半導體企業NEC在中國將日企的事業部制發揮到了極致。目前，NEC在中國設立了無數分支機構，大量獨立的“小NEC”找不到NEC在中國的“總部”獨立辦公樓。
第3章誰在追隨日本手機的腳步
日系手機在華慘敗不是孤立事件，而是日企在華發展諸多問題的集中反映。如果日本企業不能從中吸取教訓，手機企業之後誰會退出中國市場？
在中國舉辦的壹次行業論壇上，來自歐美、韓國、日本的電子企業負責人在中國並肩而坐。《IT時代周刊》在現場看到，歐美企業在中國的負責人基本都是當地的管理者。進入專題討論後，他們開始用母語逐壹闡述自己的觀點；輪到韓國公司了，韓國老板還用非常純正的中文和其他管理人員交流。終於輪到日本公司了，壹直沈默的日本總經理示意他的日語翻譯上臺，壹句壹句翻譯他的日語發言。當日本經理人用了兩倍的時間來表達觀點時，之前論壇上熱鬧和諧的交流場面壹下子就沈寂了。
這樣的場景在當今中國並不少見。但另壹方面也反映了日本企業對中國市場的陌生。
日本數碼產品走手機老路。
日本手機在中國失敗了，現在這種失敗的命運也正在日本數碼產品上體現。
近日，索尼在其官網公布了《關於增加索尼數碼相機成像組件免費更換的通知》。由此，新壹輪CCD(成像組件)更新事件啟動。由於包括尼康、佳能、奧林巴斯在內的日本數碼相機都使用了與索尼新產品問題相機相同的CCD，新壹輪的危機正在等待日本數碼相機企業。
此前，日本公司在中國DC市場遇到了麻煩。經過壹系列醜聞，索尼CCD質量事件，產品召回風波，佳能CCD質量事件，尼康電池危機和日本電子公司，產品口碑急劇下降。在中國市場日益嚴重的信任危機下，柯美也在2006年初不情願地宣布退出相機業務。
2005年6月5438+10月，索尼中國宣布索尼拍攝9款數碼相機和22款數碼相機的照片(拍攝)時，液晶屏或電子取景器出現失真或無圖像。時隔2月，索尼在中國市場的6款主力數碼相機因圖像均勻性、自動曝光等主要性能不合格，被中國國家相機質檢中心判定為“不合格產品”。無奈之下，索尼只好答應召回相機，並向消費者道歉。
比產品質量更重要的市場信譽也受到了日本電器企業的質疑。65438+2005年2月底，北京市統計局在經濟普查數據公報中指出，索尼中國公司隱瞞了18億元的商品銷售額，因此索尼中國要從中國稅務部門獲得3萬元的罰款。不久前，松下、夏普、三洋、日立、東芝等日本彩電企業在中國平板彩電市場長期大發橫財的秘密也被公之於眾。
市場上的任何風吹草動都可能影響企業的壽命。日本電器企業在自殺的過程中感受到了生存的艱難。據IDC統計，2005年東芝在中國筆記本市場的銷量排名僅為10左右，市場份額僅為6%左右。在空調市場，2005年中國空調銷售報告顯示，日系空調全線虧損，日系品牌全線出局。
曾經被日本家電廠商廣泛看好的液晶電視，在中國市場依然處於低迷狀態。很少參與價格遊戲的索尼、日立、東芝也在整個2005年掀起了價格“跳水”大戰，並壹直持續到今年春天。業內人士的解讀是，日系家電企業希望通過降價來快速提升產品銷量，以彌補或抵消損失，其他營銷手段乏善可陳。的確，日本家電廠商雖然目前通過價格手段挽回了壹點利潤，但卻讓自己陷入了“以後沒人想漲價，不漲就維持不了運營”的尷尬境地。
引以為傲的日本數碼產品，如今走上了手機的老路。
不能只靠技術占領市場。
技術壹直是日本企業炫耀的資本。
通過發明優於競爭對手的技術來制造電子設備，壹直是日本企業的目標。上世紀七八十年代，日本公司取代了美國的競爭對手，在隨後的10年裏，日本公司壹直躺在技術資源的堅實積累上。然而，當日本電器廠商依靠壹個又壹個新技術走上全球電子產品的位置時，也為自己陷入技術“狂人”的泥潭埋下了伏筆。
占領市場，不能只靠技術！
“技術的索尼”是日本電器企業的濃縮總結，也是日本企業家自我炫耀的典範。反映在產品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值、高想象力的代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業經營者都非常相信技術支撐的高端生產路線，結果陷入了“高不可攀”的被動境地。
以日立為例。早在三年前，日立就放棄了低端家電市場，將重心轉移到高端家電領域。日立認為，憑借自身技術開發能力進入中國背投和等離子電視領域，完全可以征服中國電視產品的消費空間，增長率約為65，438+00%。但中國市場並沒有按照日立的意願完全向高端發展。以LCD為代表的高端家居產品市場在2005年下半年才剛剛起步，遠未達到國內彩電銷量的1%。日立面臨的更嚴峻的挑戰是，國內外家電巨頭已經在平板電視等高端領域做足了文章。而且國外和國內家電廠商也在低端市場建立了品牌優勢，日立自此在低端領域失語。
事實上，日本企業曾經擁有的技術優勢現在已經開始分解。自2005年以矽谷為中心的電子產業迅速擴張以來，技術不再是高不可攀的壁壘，領先技術孵化的主要陣地不再被大公司的研究機構所控制，電子產品的高端運營也不再由日本公司主導。
此外，憑借技術技能主宰世界的日本企業對技術的保密性尤為敏感。壹方面，為了獲得價格優勢，日本家電企業不得不轉移到中國獲得廉價勞動力；但另壹方面，他們知道，如果大量制造業從國內轉移到國外，必然會培養競爭對手，加劇競爭。於是，很多日本企業在技術上走上了自我封閉的道路。值得指出的是，日本企業為了防止技術泄露，往往對派往中國的日本管理人員實行三年壹次的輪崗制度，這壹方面讓員工的忠誠度大打折扣，另壹方面也容易誘發管理層的短期行為——不重視任期內對自身業績的整改過程，甚至犧牲公司的市場形象。
IT時報在采訪中發現了壹個秘密。據業內人士介紹，日本企業對其銷往歐美國家的產品使用壹套生產標準和質量檢驗標準，而對其銷往中國內地的產品使用另壹套生產標準和質量檢驗標準。兩種標準下的生產成本相差很大，產品質量也大相徑庭。
據了解，日本產品分類制度明確規定，壹流產品在國內銷售，二流產品銷往歐美，三流產品銷往中國等發展中國家。對於銷往中國的產品來說，部件是由劣質材料制成的。有用戶抱怨，奇怪的是日本產品保修三年。為什麽大部分三年多壹點就被允許壞了，就像裝鐘表壹樣？據知情人透露，日本產品保修三年。在芯片和晶體管的選擇上，他們選擇壽命略長於三年的邊角料。
所謂的技術合作就更沒影了。日企和中企，往往打著技術合作的幌子，總是處處敲詐中國。改革開放初期，中國開始引進日本的通信設備，但日本賣給中國的並不是最先進的設備，也不提供技術轉讓。20世紀80年代初，中國從日本引進程控用戶交換機，但日本公司要價過高。後來壹次故障導致京滬通信中斷24小時，在國際上造成了極其惡劣的影響。
如果日本企業不能正視這些問題，中國手機企業的倒閉很可能發生在數碼產品上。
畢竟單靠技術贏得市場是不可取的。占領市場，還要靠很多。日本企業是時候認真關註自己的本質問題了。