在壹個企業的具體實踐中，高層管理者主要參與公司的重大決策，全面負責某個部門的工作，扮演著參謀和監督者的角色，使公司成為組織戰略和目標的堅定支持者和執行者。對於在企業中占據如此重要地位的高層管理者，企業的領導層往往會采用高薪現金激勵，這也是大多數企業普遍采用的激勵措施，以留住高層管理者，增加他們的工作積極性，提高他們的績效。然而，在當前的企業實踐中，越來越多的管理者感到困惑，為什麽企業領導層向高級管理者支付了高薪，但仍然產生了低績效。對於這個問題，我們需要了解高層管理者的工作性質和需求，最後根據高層管理者的特點和需求給出相應的激勵方案。
(壹)企業高級管理人員的工作性質
作為壹個組織的核心力量之壹，企業的高層管理者往往肩負著使企業管理與組織戰略保持壹致的責任，而且往往比其他管理層付出更多的努力，因為在按照企業領導層制定的原則工作時，高層管理者需要將這些原則轉化為下屬執行的具體任務，由此可見工作的難度。具體來說，高級管理人員的工作性質可以概括為以下三個方面:
(1)組織的中間力量，公司重要決策的制定者和執行者。
(2)在信息上傳下達的渠道中，往往需要將上級領導的意見及時傳遞給下級，以及最終的反饋。
(3)從事腦力和腦力勞動，參與前期決策的制定和後期安排下屬實施具體工作安排，往往需要大量的腦力和腦力勞動。
(二)高級管理人員的需求類型
大衛？麥克利蘭等人提出，人的需要可以分為三種，即成就需要、權力需要和歸屬需要。因此，對於高層管理者來說，根據他們偏好哪種需求，可以將他們分為三種類型，即:
(1)成就需要高，成就需要占主導地位。成就需求高的人往往更喜歡有挑戰性的工作，他們對成就的追求往往高於其他人。
(2)動力需求高，以動力需求為主導地位。與其他類型的管理者相比，權力需求高的人往往更傾向於承擔責任，在角色中承擔主要責任，扮演指揮的角色，更傾向於有地位的工作環境。
(3)高歸因需要，以歸因需要占主導地位。這類員工往往更註重企業的人文關懷，渴望得到上級的鼓勵和成員間的相互溝通和理解。
(C)對高級管理人員的獎勵
由於他們的需求動機不同，高級管理人員不能概括他們的激勵政策。需求動機不同的員工追求的東西不同，需要領導對癥下藥。因此，對於大多數企業高管現金激勵效果不高的現象，經過多年的企業實踐和研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊先生給出了兩種解決方案:
(1)企業領導要了解高級員工的真實需求。
對於大多數企業的領導來說，首先應該反思自己是否真正了解高級員工的真實需求。比如對於員工，他很想吃土豆絲，但是領導卻拿出了水煮魚。雖然水煮魚某種程度上比土豆絲貴，領導確實有投入，但是員工並不滿意。這就是沒有真正了解員工的真實需求而產生的矛盾。所以，作為企業領導，首先要了解高級員工是否把薪酬放在重要位置，物質激勵是否是他們唯壹的需求。
馬斯洛需求層次理論將人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，而高層管理者的需求主要分為高成就需求、高權力需求和高歸屬需求。華恒智信多年的實踐經驗表明，高層管理者更需要企業的尊重，包括對其價值觀和意見的尊重。因此，對於企業領導來說，只有真正了解了高級員工的真實需求，相應的激勵政策才能發揮作用。
(2)企業領導人需要重新審視現行的激勵政策。
當企業的領導發現物質需求仍然是高級員工關心的，甚至是唯壹的激勵因素，而現金等物質激勵並沒有產生預期的效果或者效果並不好的時候，此時企業就需要從自身的激勵政策去思考。正如之前的研究發現，在奴隸制下，奴隸的勞動成果全部歸奴隸主所有，他們的工作積極性必然不高。而在封建制度下，農民在繳納地租後剩余的果實歸自己所有，在壹定程度上覺得是在為自己勞動，勞動積極性會提高。所以，如果激勵政策的制定存在問題，那麽再多的激勵措施也無法提高員工的積極性。最好的激勵政策應該是讓員工覺得他們的工作是為自己做的，他們的價值可以在工作的收入中得到體現。因此，華恒智信研究團隊建議企業可以采取封建式或項目式的激勵政策。
總之，企業領導在制定高層管理人員激勵政策時，要在了解員工真實需求的基礎上，采取相應的激勵方式，改變傳統的激勵政策，將員工的價值與收入的變化掛鉤，實現按需多勞多得。只有這樣，才能更好地發揮高層管理者的積極性，更大程度地提高工作績效，實現企業的長遠發展。
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