我們認為，企業的源動力是指源自企業自我發展、自我完善、自我超越、自主創新的內在動力，是企業永續經營的引擎和常青之本。企業發展的源動力來自於自我的不斷成長，來自於價值的不斷創造，來自於團隊的整體發展。企業源動力作為壹種客觀存在，具有以下四個特征:自性——它是企業發展和員工成長的內在要求，具有強大的生命力；可持續性——它提供持續的力量源泉，具有強大的耐力；群眾性——體現了團隊的集體意誌，凝聚力強；創新——能與時俱進，自我更新，創造力強。
當前影響企業源動力的原因
企業層面，在企業規模快速增長、市場環境快速變化的環境下，對迫在眉睫的變化準備不足，增長方式和路徑創新不足；在管理上，“只有考核指標”是從屬的，缺乏全面的管理手段和動力生成機制；領導幹部和員工之間，員工和員工之間，工作交流多，思想交流少；布置的任務多，提出的想法少。公司成立之初，團結拼搏、榮辱與共的精神有所減弱。
企業在員工層面的快速發展和良好表現，使得部分員工盲目自信，戰略上看不到競爭對手的發展、進步和壯大。有些人盲目自大，缺乏緊迫感和危機感。當團隊精神被削弱的時候，在安排工作、解決問題的時候，首先考慮的是單位或部門，而不是從全局出發。服務意識不到位，沒有真正站在客戶、基層或壹線員工的角度考慮和處理問題、制定規章制度和改進工作流程；並沒有真正專註於推動市場發展。
在社會層面，社會上的壹些不正之風在企業中流行，比如排場大、花錢多、失去拼搏精神、不派車就幹不了活；有很多比較，比如更好的住房，更好的車，更好的寫字樓。
企業增強源動力的主要措施
用正確的目標引導人，形成人性化的管理機制，齊心協力，產生向心力。
歸根結底，源力是人的問題。要解決這些問題，必須建立學習型組織，提高全體員工的素質，特別是高層管理者駕馭全局的能力及其管理水平、創新能力和管理藝術，提高全體員工的終身學習能力和知識管理能力。員工綜合素質提高，核心競爭力出來了。管理的理想狀態是員工自治，即自我學習、自我管理、自主創新。他們積極鼓勵創新，實現知識的收集、管理、應用、轉化和享受，將知識內化為能力，以知識創新推動業務、服務和管理創新，確保員工個人素質和公司運營績效同步提升。
如何以戰略目標引導員工在同壹旗幟下創業，成為當時亟待解決的問題。作為行業領導者，應堅持“用未來管理現在，用現在保證未來”的管理理念，與世界壹流接軌，面向國際國內市場，積極迎接挑戰，經常通過事實描述公司未來的發展願景，增加員工的決心和信心，逐步建立企業主動、市場驅動、環境驅動、政府驅動的運行機制，使企業在更大程度上按照市場經濟的內在規律運行。
科學和科學的流程是人力資源順利運行的動力之源，也是提高效率的根本途徑。從制度創新入手，改革原有的經營理念、運營模式和組織流程，建立市場化的組織架構、業務流程、管理制度和企業運行機制，堅持“按制度管人、按制度做事、用數字說話”的原則，依靠制度的力量建立適應外部環境發展變化的內部“微循環系統”，使企業的管理結構由原來的金字塔“A”型結構扁平化。克服現有組織管理體系的慣性，理順工作流程，更新員工觀念，提高整個企業的運營效率，確保企業逐步進入穩定持續發展。
發展的良性軌道。通過企業的重組改造，達到高效運營的目的。
管理人性化企業管理要時刻關註企業目標和發展，關心員工的利益和成長，實現企業和員工的共同成長。可持續發展是企業的根本，也是員工的利益所在。移動企業是人才密集型和知識密集型企業，員工綜合素質高，心理需求深。既要把員工放在心裏，讓他們真正感受到發自內心的尊重，又要營造壹個能促進員工上進的心理環境，激發員工的高層次需求。設立總經理郵箱和在線交流，方便員工和各級領導之間的互動和溝通，推倒企業內部的“無形之墻”，是十分必要的。各級企業要加強領導班子建設，嚴於律己，率先垂範，維護職工權益，增加企業的親和力和凝聚力。要主動變管理為服務，開發人力資源，組織並持續開展各種形式的勞動競賽、合理化建議和技術創新活動，加強民主管理，開展壹系列卓有成效的創新活動，營造積極的用人機制和人才成長環境，將人力資源優勢轉化為智力優勢，有效聚集全體員工的智慧和才能，充分發揮員工的創造力和積極性，使員工在為企業和社會創造財富的同時實現自身的人生價值，從而實現企業的良性本質。通過選樹、培育企業典型人物，使企業使命、企業價值觀、企業家精神逐漸深入人心，大家都在壹個地方思考、壹個地方努力，企業的凝聚力不斷增強。
用競爭的機制激勵人，培養員工的敬業精神，用活力激發創造力。
在壹個國有控股的上市公司和基礎電信運營企業中，僅有主人翁精神不足以推動企業又好又快發展和國有資產保值增值，還需要實現這些目標所必須的職業素養和技能衍生出來的職業素養；中國移動的每壹個員工都應該是優秀的、專業的專家和職業經理人；每壹個中國移動團隊都應該是壹個自省的、高績效的學習型組織和創新型團隊；作為企業的內在成長驅動力之壹，敬業精神就像壹臺發動機，驅動員工努力創新，不斷提升“CQ”，在與企業共同成長的職業生涯中實現個人價值。
職業精神與人們的職業活動密切相關，具有自身的職業特征。它包含了職業理想、職業態度、職業責任、職業技能、職業紀律、職業良心、職業聲譽、職業風格等諸多要素，表達了壹種態度，壹種對待工作和社會的態度。人們在社會活動中需要遵守的行為準則，構成職業素養。就像世界上沒有永動機壹樣，企業發展的源動力只能來自於企業自身產生的能量和“造血”機制，這不僅需要專業精神指導下的員工自治，還需要按照某種默契規則自動形成有序結構的組織體系。
要摒棄過去簡單的“KPI”考核模式，遵循“崗位清晰、差異化激勵、全面考核、獎懲透明”的原則，以人為本，統籌規劃，形成特色鮮明、充滿人文關懷的崗位競爭體系、績效考核體系和薪酬體系，為員工實現價值提供良好的平臺。這壹系列制度倡導敬業、拼搏、團隊合作、務實創新、精益求精、持之以恒、信念堅定的職業精神，增強了企業活力，激發了員工創造力。
明確崗位，從員工的任職、盡職、考核、晉升、降職、淘汰等方面加強崗位管理。按照市場化運作要求和國際通行規則，建立以人為本、以才為本、以才為本、人盡其才、能上能下的員工流動機制，明確崗位職責，量化崗位標準，細化崗位說明書，確定崗位職責，明確各級各類崗位管理權限，實行動態管理。積極完善全員競聘制度，實行全員競聘、雙向選擇，促進企業人力資源優化配置。實行員工動態待崗制度，增加員工的危機感和緊迫感。
激勵差異化對激勵機制的科學評價是充分激發人才活力的關鍵因素。在“能力導向、績效優先”的基礎上，完善以能力和績效為導向的人才評價機制和以崗位績效為核心的分配制度。通過建立管理人才勝任力模型和高級專業人才評價體系，探索不同標準的人才評價體系，完善“四步走”評價機制:壹是績效管理辦公室收集高級專業人才關鍵績效指標完成情況，統壹計算高級專業人才關鍵績效指標得分；二是實現高級人才工作目標評價主體多元化，實行所在部門領導和員工對其工作目標完成情況的* * *評價。三是加強高級人才綜合素質考核，細分為德、能、勤、績、廉五個部分，18素質要求。第四，從績效計劃完成情況、綜合素質考核結果等方面對高級人才評價結果進行詳細分析，最終形成個人年度績效評價結果反饋材料。堅持收入分配向關鍵人才和重要崗位傾斜，充分體現勞動、能力和績效的差異。
綜合考核首先，大膽嘗試以績效考核為主體的壹系列制度創新和改革，建立制度嚴密、職責明確、考核嚴格的績效考核體系，全面推行立體化、全方位的績效考核機制。根據企業的發展不斷修正、完善和創新，以關鍵績效指標、工作目標設定和能力發展計劃為載體，通過標準化、操作規範化、評價透明化、結果量化，科學公正地衡量員工的年度工作績效，並及時反饋給員工，幫助員工隨時掌握自身的工作情況，及時調整自己，保持最佳的工作狀態，員工的崗位工作能力和實際貢獻，以及員工的薪酬待遇。其次，建立科學的評價體系和榮譽體系，科學準確地評價員工所創造的價值，使其自身價值得到充分實現。著眼於激活組織，激勵員工，在員工績效考核的基礎上，對工作表現好壞的員工進行精神或物質上的鼓勵或懲罰。積極探索基於中國移動核心價值觀的榮譽管理體系建設，通過確定統壹的價值評價標準，對現有榮譽稱號進行層層分類，努力實現精神獎勵與物質獎勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、員工激勵與領導激勵相結合，為提升企業軟實力做出有效支撐。
獎懲透明企業不斷成長的動力在於員工為企業目標不斷努力。而要讓員工為企業目標努力，壹個基本的方法就是用獎懲來激勵員工。按照績效考核辦法，公開、公平、公正，獎優罰劣，深化分配制度改革，將原來的崗位技能工資制轉變為崗位工資制，完善員工激勵約束機制，激發員工創新精神，調整內部崗位等級和工資標準，向優秀人才和關鍵崗位傾斜。在薪酬分配上，要效率優先，兼顧公平，向市場競爭力強的關鍵崗位和素質高、能力強、業務技能過硬的優秀員工傾斜。推進簡單勞動社會化，在壹些職責明確、對勞動技能要求不高、市場有能力提供的延伸業務領域積極推進外包。在人員和崗位的重組中，員工可以找到合適的崗位，崗位可以找到合適的員工，崗位可以輕松更換，員工的責任感可以有效增強。
培養有戰略眼光的人，培養務實創新的氛圍，用潛力提升競爭力。
電信企業將面臨更加開放、競爭更加激烈的發展環境，市場競爭將全面深入發展，不僅是國內企業，更是全球化。從長遠來看，要把員工作為企業最重要的資源來培養，打造“人才高地”，迎接更加激烈的市場挑戰，致力於打造壹支專業的管理人才隊伍、專家型和行業領先的專業人才隊伍、敬業的高素質員工隊伍。
培訓體系將完善高級營銷、管理、技術等專業人才的選拔培養機制，完善人才引進、人才培養、人才使用、人才保留等環節，逐步打造專家型、行業領先的專業人才隊伍，為企業持續快速健康發展提供有力的人才支撐和智力保障。通過各種技術交流、業務研討、管理咨詢、項目培訓，提高公司領導的決策能力和管理水平。通過多崗位、多角色的實踐，員工打造了壹支專業的管理人才隊伍。
人才多元化以“人才價值標準”取代“官本位”，實行崗位分類和分級管理。註重人才配置的科學合理性，促進成長渠道多元化，將員工分為技術、營銷服務、專業管理三類，在相應類別設置高級專家、壹級專家、二級專家、三級專家、高級主管、主管，形成崗位序列。鼓勵員工實現崗位成功，為各類專業技術人員開辟“第二渠道”。員工既可以走管理崗位的發展路線，也可以選擇專家的發展路線，而不是僅僅跨過管理崗位的“獨木橋”。加強優秀專業人才的培養和管理，根據能力和業績明確高級專業人才的定位和角色要求，優先安排其參與企業的重點工程和重要項目，提供更多培訓、學習和參加國內外重要學術交流的機會，營造鼓勵人才成長的良好環境。根據優秀專業人才的實際情況，積極創造有利於他們發展的條件，安排他們到各級重要崗位，疏通管理人才與專業人才橫向發展的渠道。這樣縱向——升官發財，爭做“崗位專家”、“專業專家”；橫向——互通有無，鼓勵壹部分人成為復合型人才，調動各類人才職業發展的積極性，讓他們在各自的崗位上充分發揮自己的才能。
終身學習，塑造“學習型組織”壹直是企業努力的方向。以增強員工專業能力、提高員工綜合素質水平、確保各項工作協調推進為重點，通過完善教育培訓管理制度，堅持培訓與考核相結合、培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的積極性、主動性和有效性，加強員工崗位適應性培訓。根據各崗位的崗位說明書和不同崗位、不同級別的要求，進行深入的崗位培訓。公司在引入新的業務類型、開發新的增值項目、實施新的市場策略時，主動預測培訓需求，提前進行業務技能培訓。在認真進行員工職業生涯設計的基礎上，把握不同崗位、不同發展階段員工的教育培訓需求，突出個性化培訓，並據此制定公司的教育培訓計劃，有針對性、系統性、戰略性地開展員工的教育培訓。同時，大力推廣講座、研討會、在線教育、拓展訓練等多種培訓形式，激發員工的學習熱情，鼓勵員工通過各種學習渠道提高自身的綜合素質，真正提高員工的素質和個人價值以及公司的運營績效，實現公司向學習型企業的轉變。
這種人文關懷、敬業奉獻的職業精神和務實的企業價值取向的人本管理模式，促使企業建立自給自足、自我控制、自我發展、自我完善的人本管理體系，激發員工創造力，增強企業凝聚力，不僅實現了企業資源的合理配置，完善了自主可控網絡，造就了壹支特別能打仗的人才隊伍，形成了鮮明的企業文化，打造了知名的強勢品牌，促進了企業向優、向精。這壹切都隨著企業的發展融入到了每壹個員工身上，從而形成了企業的文化基因。它們的精華，流淌在某個移動的血液裏，構成了企業的源動力。