1.外部市場機會掃描
企業是在特定的外部環境中從事經營活動的，在進行戰略決策時必須考慮外部環境。隨著外部環境的變化，企業應及時調整戰略，以更好地適應環境，從而抓住更多的市場機會，實現企業的持續穩定發展。以邁克爾·波特為代表的定位派提出，企業在考慮競爭戰略時必須將企業與環境聯系起來，行業是企業經營最直接的環境；每個行業的結構決定了企業的競爭範圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此，定向學派第壹次將戰略分析的重點從企業轉移到行業，強調外部環境的重要性。
外部市場機會掃描的目的是發現企業在相關行業有哪些發展可能性。因此，在外部市場機會掃描中，最重要的是回答:當客戶面對眾多行業、細分市場和業務環節時，企業能做什麽？其實這裏有壹個前提假設，就是創業者的思維偏好，也就是創業者想做什麽。我們是在創業者想做的範圍內做窮盡式掃描，而不是窮盡式掃描所有相關行業。這需要在咨詢師和客戶的前期溝通和日常溝通中進行確認、修改和定稿，達成* * *理解。
外部市場機會掃描的具體內容包括以下三個方面:
1.1產業政策
對歷史上的產業政策做壹個簡要的回顧和了解，更重要的是對近期國家和地方的產業政策(尤其是最近壹兩年)做壹個回顧，看這些產業政策對產業發展的規範性和導向性做出的態度和具體規定，並對未來的政策走向做壹個預測。
1.2產業結構
產業格局分析主要從市場規模和增長率、市場格局(包括競爭格局和客戶格局)、主要企業業態和產業技術方向四個方面進行。
市場規模和增長率1.2.1
壹個規模不足的行業是不可能做成壹個大企業的，著名的跨國公司都是在壹個大規模的行業做出成績的。所以需要研究這個行業的市場總量、平均利潤率、平均增長率，這些也可以說明企業在行業中的地位。
1.2.2市場結構
首先分析了市場的競爭格局，主要取決於市場中競爭者的數量和產業集中度的狀態，以及競爭是否激烈。比如某個行業已經形成了兩個巨頭。在這種格局下，企業想要進入或者已經進入，只能作為跟隨者或者邊緣遊擊隊企業生存。在這種情況下，企業的戰略突破點可能需要轉變壹種思維。
其次，需要分析現有和潛在顧客需求的變化趨勢，使企業的戰略選擇能夠滿足顧客越來越個性化和個性化的需求。
1.2.3主要企業業態
本文主要研究這個行業的企業類型和各自的“活法”，包括發展模式和核心競爭力。
1.2.4工業技術方向
隨著科技的飛速發展，新技術層出不窮。聚焦對行業具有顛覆性的產業升級技術和對企業具有實質性變革性的技術，預測產業技術發展趨勢。
1.3工業價值鏈
在產業價值鏈中，有些環節是高利潤區，有些環節是無利潤區。保持企業在行業中的核心競爭優勢，關鍵之壹是保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略環節。因此，產業價值鏈的分析非常重要。
畫出產業價值鏈後，從兩個方面進行分析:壹是看鏈中的價值轉移過程，即掃描產業價值鏈中各個環節(如原材料、半成品、成品)的價格。比如通過價格掃描發現，在煤炭產業鏈中，物流環節的成本非常高，高達70%。掃描鏈條中的價值轉移過程有兩個目的:壹是看高利潤高成本環節在哪裏，高成本環節是否有降低成本的可能；二是看這個企業有沒有可能進入高利潤環節，或者控制這個成本最高的環節為我們所用。
其次，提煉產業鏈主要環節的關鍵競爭要素。例如，煤炭生產的關鍵競爭因素之壹是煤炭儲量，另壹個是煤炭的年生產能力；物流環節的關鍵競爭因素是準確性和及時性；消費環節的關鍵競爭因素是標準和少損耗。這壹步分析實際上是為後面的戰略定位做鋪墊:企業在選擇職業領域時，要根據產業鏈上各個環節的關鍵競爭要素來構建自己的競爭優勢。
通過對產業政策、產業格局、產業價值鏈的分析，明確企業在外部市場環境中存在哪些可能性和機會。
第二，內部資源能力掃描
戰略制定的基本命題是以企業自身擁有或調動的資源能力為基礎，把握適合自身條件的外部市場機會，努力使企業的資源能力與外部市場機會相匹配。當企業內部資源和能力培養與外部發展機會不匹配時，貿然去爭取市場機會，會導致企業因為內部支持不足或資源過於分散而什麽都抓不住，甚至抓不住。強調資源重要性的資源學派提出，以發展過程中獲得的獨特資源和能力作為制定戰略的出發點，並積累和利用這些資源和能力來開拓市場，是企業贏得競爭優勢的源泉。因此，客觀準確地評估自身或可動員的資源能力是制定戰略的基礎。
內部資源能力掃描的目的是找出企業在相關行業發展的可行性。因此，內部資源能力掃描最重要的是回答:當客戶面對眾多外部市場機會時，企業能做什麽？
內部資源能力掃描的具體內容包括以下三個方面:
2.1企業現有業務結構
看企業目前處於哪些行業，各項業務對整個公司業務收入和盈利能力的貢獻如何；還要看各項業務的發展潛力。壹方面考慮每個業務處於生命周期的哪個階段，是否還有業務發展的潛力。另壹方面，分析各項業務的盈利前景。利潤是企業生存的基礎。沒有良好的盈利前景，即使其增長前景良好，業務本身也會失去價值。
同時分析了各種有形和無形資源(如物質資源、人力資源、市場資源、公關資源等)的優勢和劣勢。)以及利用這些資源的獨特能力。
2.2團隊戰略思維認知
看高層認為企業應該往哪裏走，應該怎麽發展，也就是看高層認可的職業方向在哪裏。同時，需要了解中基層員工對企業發展戰略是否有清晰的認識。選擇本身沒有錯，關鍵是統壹認知。正所謂“革命分裂的根本原因在於路線的不同。”在這裏，戰略顧問肩負著指導企業高層團隊實現戰略認知統壹的重任。
2.3管理指標
通過對營業額、利潤、供應商和客戶、人力資源等業務管理指標的評估。，業務管理的績效得到檢驗。
通過對上述企業現有業務結構、高層戰略思維認知、管理指標的分析，了解企業的家底、理念、質地，從中確定企業可行的市場機會有哪些。
三、企業管理哲學
咨詢師的根本使命是引導客戶對企業管理的基本命題達成高度統壹和理解。因此，在分析了企業發展的可能性和可行性之後，需要回歸到企業的經營理念，即使命(企業為什麽存在)、願景(企業要達到的理想狀態)、價值觀(企業在經營管理中應該遵守的原則)，以此來引導團隊的戰略思維認知。
通過訪談和問卷調查，對企業高層團隊的思維偏好、能力封頂和結構互補進行評估，並根據企業的行業特點、業務特點和思維偏好，提煉出企業的使命、願景和價值觀。
第四，戰略定位
戰略定位具體包括以下三個方面:
業務領域的選擇:綜合考慮企業未來發展的可能性和可行性，以企業的經營理念為判斷和指導，運用GE矩陣、BCG矩陣等模型定義企業業務領域的選擇，即確定企業的產業選擇和價值鏈定位。
競爭優勢的構建:企業完成職業領域的選擇後，基於外部市場機會掃描中的產業價值鏈分析，根據各價值鏈環節的關鍵競爭要素，構建企業在所選價值鏈環節的競爭優勢，從而提高企業的核心競爭力或價值創造能力。
戰略描述:通過上述業務領域選擇和競爭優勢構建進行提煉，即戰略描述。例如，某煤炭物流企業的戰略描述為:立足煤炭產業，專業從事煤炭物流運營和供應鏈服務，借助鄂爾多斯四縱三橫鐵路網和港口節點控制力，力爭在區域煤炭市場取得影響力和份額。
動詞 （verb的縮寫）商業模式設計
管理大師德魯克曾說過:“今天企業之間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”模式有影響，比其他競爭對手有競爭優勢，也就是所謂的模式制勝。因此，商業模式的本質是構建獨特的、相對差異化的競爭優勢。商業模式設計的具體內容包括:
盈利模式設計:定義企業的盈利模式，即企業如何賺錢，包括收入的來源和結構，盈利目標的來源和結構以及實現盈利的經營活動。
商業模式設計:盈利模式明確後，根據最基本的運營原則和理念，設計業務發展的方式方法。
管理模式設計:基於上述經營模式和企業領導者的思維認知，從壹個具體的管理理念出發，企業采用什麽樣的管理運營體系，包括治理結構、管控方法、管理手段等。
不及物動詞戰略實施系統
戰略定位和商業模式設計可以歸為戰略設計體系。戰略設計出來後，為了更好地實施，需要明確戰略的實施體系，包括戰略目標、戰略和步驟。
目標:目標包括財務目標(如營業額和利潤)、業務目標(如客戶結構和市場份額)和綜合能力(如管理能力、企業文化和品牌影響力)。制定企業戰略目標有四個依據:歷史、潛力、競爭對手和領導要求。在計算具體指標值時，要註意三個因素:行業的產品價格曲線、行業的平均增長率和企業自身的增長水平。
戰略:指投資策略(穩健、擴張或收縮)和各業務板塊的實施策略(角色定位、關鍵業務措施等。，如獲取外部資源和機會、處理上下遊關系、成本控制)來實現戰略目標。
步驟:指企業各項業務的具體推進路徑，從而保持新舊更替，實現持續增長。麥肯錫的三層次理論可以用來將企業的業務流程分解為三個層次:第壹層次包括處於企業核心的核心業務，第二層次包括正在崛起的新興企業，第三層次包括未來可行的候選業務。不同層次的企業應該采取不同的措施，因為它們的關鍵成功因素是不同的。
七。戰略保障體系
為了保證戰略的有效實施和執行，必須做好戰略實施的保障工作，包括:
組織控制:基於戰略設計組織控制模式、組織結構和權限體系，使組織為戰略的實施創造條件。
財務預算:戰略本身就是對企業資源和能力的重新劃分和匹配，所以財務預算重在明確計劃預算的投資理念、投資方向和控制方式。
戰略人力資源管理:基於以上的戰略定位和業務規劃，分析人才需求，明確企業應該匹配什麽樣的人，這些人應該具備什麽樣的管理理念，進而構建人才團隊，包括員工的選拔和保留。
八。戰略評估系統
戰略評價是指對戰略實施和績效的評價，以及原因分析，包括戰略檢查和戰略績效評價。戰略檢查是在戰略實施過程中進行的，是為了及時獲取和處理戰略實施與戰略目標的差異，是壹種動態評價，屬於過程控制；戰略績效評價是期末對戰略目標完成情況的分析和評價。是綜合評價，屬於事後控制。
主要采用定量分析的方法，壹般來說，可以通過研究公司的戰略績效和財務績效來分析戰略的運作效果。兩個好的實證指標:壹是公司是否在完成既定的戰略目標和財務目標，二是公司業績是否在行業平均水平以上。
如果通過評價發現企業績效與戰略目標存在差異，壹般從以下兩個方面尋找原因:壹是看戰略保障措施是否到位。如果只是保障體系出了問題，通常通過設計組織管控模式、優化制度、梳理流程來解決。其次，評估企業內外部條件和經營理念的變化:①重新評估這個行業的市場機會和整體趨勢。(2)重新評估企業自身擁有的資源和能力是否發生了變化或超越。如果我們已經擁有了壹些以前沒有的資源或能力，顯然需要提高戰略目標；如果資源能力已經退步，就有必要降低戰略目標。③重新評估企業的管理理念。比如企業換了老板，利益和關註點就變了。通過重新評估其經營理念，可以看出戰略方向是否需要調整，或者只是戰術上的微調(盈利模式、商業模式、管理模式)。
通過對企業內外部環境和條件的分析，在經營理念的指導下，設計企業的戰略定位和經營模式，完成戰略實施規劃和戰略保障建設，並在戰略實施過程中和結束時對戰略實施和績效進行評價，這就是戰略定位和規劃“八步”法的邏輯框架。該框架的應用可以幫助咨詢師建立壹個相對系統的戰略認知結構，企業也可以參考該模型來完成自己的戰略定位和規劃。