企業積極探索實施外部交易戰略:65438-0997與牡丹江彈簧廠合資成立中牧彈簧公司，主要生產鐵路車輛用減震器彈簧，是企業實施外部交易戰略的首次嘗試。2001，為打開西南市場，收購重慶長江彈簧廠，隨後就地改造建設懸掛彈簧生產線；2002年，日本中央發條株式會社(CHKK)收購澳大利亞株式會社在中興懸架零部件有限公司的股權，組建中日合資中興懸架零部件有限公司；2004年與日本新日鐵公司在上海合資成立“中國鋼線材有限公司”；2005年，與日本中央發條株式會社合資在天津成立“天津中興汽車零部件有限公司”；2006年底，為了進入奇瑞汽車安徽市場和中原市場，在蕪湖成立了全資子公司蕪湖鐘瑞彈簧有限公司。
自2003年以來，實施了“sea項目”。短短三年時間，企業成功走出國門，直接帶動歐美市場，直接為福特、通用等美國主機廠供貨，在國際汽車零部件領域樹立了良好的聲譽，累計出口懸架彈簧332.5萬根，穩定桿45.43萬根，累計出口金額265438美元+0.82萬元...
這十年，最難忘的是中國彈簧廠的管理組織和體制改革。
早在上世紀80年代，企業就開始嘗試“壹廠多制”的管理體制模式。
隨著生產規模的擴大和經濟效益的迅速提高，組織結構滯後、幹部老化、管理理念和方法過時等諸多弊端日益顯現，代表新時代知識的年輕壹代沒有得到重用和提拔。因此，迫切需要在管理組織上進行重大改革，以建立全新的能夠把握市場的企業結構體系和幹部隊伍。
1995年，鐘兵工廠提拔了壹位碩士學歷的年輕幹部擔任質保部部長。這個看似普通的舉動，像壹塊石頭激起了水中的漣漪，激起了年輕幹部的上進欲望；更像是壹個綠色信號，直接引發了1996的改革，打破了幾十年來“中層部門”的高層格局，果斷實行司局級職能管理體制。這次改革進壹步細化和明確了管理機構的職能；壹大批年輕的業務骨幹被提拔到部門領導崗位和關鍵崗位，為幹部隊伍註入了新鮮血液；企業的管理理念和方法得到了更新，變得前衛；相當壹部分老“中層幹部”已經到了交替漸進過渡的階段。這次改革在觀念、經驗方法、幹部儲備等方面也為進壹步改革做了鋪墊。
21世紀，企業面臨著新的壓力:隨著生產機械化程度的提高和現代化管理方法的采用，冗余人員的數量不斷增加。五年前實行的是司局兩級職能管理體制，幹部隊伍處於新老交替階段，必然迅速膨脹，人浮於事現象自然滋生；當核心業務快速擴張時，難以改變非核心業務逐漸萎縮的局面；東拼西湊的激勵分配制度需要被新的制度取代；等壹下。
當舊的改革隨著時代的變遷逐漸失去了最初的靈活性，接彈者考慮的不僅僅是短時間內生產經營規模的簡單擴張，還有“國際化”的方向。在適應國際環境發展趨勢的前提下，他醞釀並策劃了企業體制改革新三部曲:消腫、瘦身、重組。