青島啤酒實施供應鏈管理的過程:
壹、實施供應鏈平臺的背景
青島啤酒華南事業部總部設在深圳，擁有青島啤酒三水、珠海、南寧等9家啤酒生產企業，1家麥芽生產企業和1家銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北等6個省區的11企業的啤酒產銷。從1999到2002年，青島啤酒收購了壹系列啤酒企業，使得其系列產品在華南地區的年市場份額增長率達到184%。然而，盡管發生了壹系列變化，管理仍然是青島啤酒在華南地區業務增長的短板。當時青島啤酒的華南業務主要存在以下四個問題:
壹是隨著青島啤酒在華南地區業務的快速發展，內部交易成本增加，但控制力度隨著管理鏈條的延伸而逐漸減弱。華南事業部各部門之間的協調存在很多問題。
第二，財務模式。由於財務上的集中管理模式，財務部門要負責所有部門和活動的財務管理，導致財務審批反應緩慢，代價是增加了業務部門的等待時間，可能導致業務機會的喪失；要麽財務管理不得不采取寬松的方式，導致財務風險增加。
三是華南事業部與經銷商、供應商的合作手段明顯不足。當時青島啤酒的信息化僅限於單個銷售公司的內部管理，並沒有站在整個華南事業部的角度去構思和設計。
第四，最讓青島啤酒不安的是，華南事業部還沒有到鎖定經銷商的程度。壹方面，青島啤酒給渠道提供的利益比較單壹，僅限於簡單的“銷售返利”，這種以貨幣價值為核心的渠道吸引方式很容易被競爭對手復制，在競爭對手高額利益的引導下，渠道可能會發生轉移。
另壹個更重要的原因是缺乏壹個整合外部資源的平臺，使得很多有價值的服務無法提供(如在線結算、在線物流、訂單實時跟蹤等能有效提供渠道價值的服務)或者局限於非正式的、個案式的服務，因為缺乏壹個集中服務的平臺。
基於上述考慮，在青島啤酒集團的統壹安排和部署下，華南事業部於2002年下半年正式籌備供應鏈管理平臺項目。
第二，選擇外包的供應鏈管理平臺
供應鏈管理平臺項目涉及應用主體多、地域範圍廣、環境復雜，項目實施過程中的風險和成本都比較高。
平臺的壹個顯著特點是移動供應鏈管理的應用，允許二級經銷商及其下遊經銷點在不增加任何IT設施的情況下，通過手機向平臺發送信息和接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理體系。系統建成後，供應鏈的所有角色，從供應商到二級批發商，都接入平臺，所有的商流和信息流都在平臺上協同交換。
第三，與供應鏈中的其他合作夥伴壹起構建供應鏈管理平臺。在規劃建設供應鏈管理平臺時，青島啤酒的思路是，要考慮供應鏈上的其他合作夥伴，尤其是青島啤酒的壹級經銷商和二級經銷商。他們的IT基礎薄弱，管理基礎不紮實，這是供應鏈中最薄弱的環節。我們首先要承認青島啤酒、壹級經銷商、二級經銷商現有業務流程和經營習慣的合理性，首先固化渠道行為。
為此，青島啤酒將整個實施分為幾個階段，逐步實施。
第壹階段是項目準備階段，包括調查、培訓和制定工作計劃。從2002年6月5日438+00到2003年5月，青島啤酒進行了需求調研，詳細了解了青島啤酒的業務流程、管理特點、IT環境、壹級和二級經銷商的現狀，這是典型的華南事業部。青島啤酒選擇深圳銷售與客服部、深圳辦事處、東莞辦事處及兩家有代表性的壹級經銷商作為供應鏈關鍵環節，通過實際平臺運營、現場培訓、現場輔導等方式進行培訓，使關鍵環節掌握供應鏈管理平臺，熟悉供應鏈管理平臺的業務標準；為經理、業務人員、壹級經銷商經理、業務人員提供詳細具體的培訓，培訓次數超過400次。
第二階段是平臺推廣階段。為了將供應鏈管理平臺項目納入華南事業部的整體工作，華南事業部聯合壹二級經銷商和平臺外包合作夥伴，於2003年6月開展了以“百年青島啤酒，百米速度”為主題的渠道增值活動，推動項目的推廣。同時，青島啤酒成立了由雙方管理層組成的項目領導小組。
第三階段是整個申請階段。自2003年8月起，其主要任務是在整個華南事業部大規模、全方位應用供應鏈管理平臺項目，利用IT手段改造現有銷售渠道，將現有的勞動密集型渠道轉變為技術密集型和知識密集型渠道，全面實現青島啤酒的渠道變革。在要求經銷商使用供應鏈平臺的問題上，青島啤酒采用利潤拉動和強制促銷並舉的策略，促使經銷商形成使用平臺的習慣。讓經銷商盈利使用平臺，同時要求所有經銷商按照新的業務標準在系統上下單，否則即使是最大的經銷商直接去工廠提貨也會被拒，除非在系統上補壹個單子。
青島啤酒華南供應鏈管理平臺項目仍在進行中。2004年，青島啤酒集團計劃在2003年打通全供應鏈的基礎上，形成供銷、批發、分銷的有機協同和規模應用，並將很可能在青島啤酒集團廣泛推廣。
有效的供應鏈管理有助於實現四個目標:
縮短現金周轉時間；
降低企業面臨的風險；
實現利潤增長；
提供可預測的收入。
供應鏈管理的七個原則:
根據客戶要求的服務特點劃分客戶群體；
根據客戶需求和企業的盈利能力，設計企業的物流網絡；
傾聽市場需求信息，設計更貼近客戶的產品；
時間延遲；
確定貨源，策略性采購。
與供應商建立雙贏的合作策略；
建立整個供應鏈領域的信息系統；
建立整個供應鏈的績效考核標準。