企業創新的特征
多維的
企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等問題。而且各個方面的問題都不是孤立考慮的，而是整個企業的發展，因為創新的各個方面都是高度關聯的。例如，企業的創新投資系統應該分別與各個部門建立關系，在進行投資決策時必須考慮的原則如下:
壹是要以滿足創新型企業最低必要資金需求為籌集的量化目標；
第二，要把創新能力作為投資的重要條件；
第三，要把投入產出風險作為投資的評價條件，還要考慮企業的還款保障或能力；
第四是考慮從什麽渠道獲得投資資金。可見，企業的創新決策是壹個多維度的決策。
及時
面對快速變化的市場環境，企業創新具有很強的時效性。在過去的很長壹段時間裏，由於企業組織結構的復雜性和市場反應的滯後性，企業的決策速度難以滿足企業市場競爭的時間要求，以至於即使有了很好的創新想法，決策層面也因為不斷的約束、反應遲鈍、害怕承擔責任等原因而壹拖再拖，導致決策無效，因為也許市場已經輸了或者是競爭對手。另外，所謂創新，其關鍵在於創造，因此，時效性是創新的重要因素，因此也是創新決策的壹大特征。
等級制度
現代企業的組織結構是多層次的，企業的決策層往往被壹個或多個組織所包圍。創新可能發生在不同層次的企業中，因此創新呈現出與企業組織結構相對應的多層次性。
需要特別指出的是，企業的重要創新往往是影響整個企業發展前景的戰略決策，因此其決策主要由企業最高決策者來完成。因為決策的重要性，決定了這種決策要有智庫參與，同時在可能的情況下征求不同層級組織的意見，這就涉及到決策層級的協調。
決策的協調可以基於更低的層面，比如上面提到的征求意見；也可以是基於更高層次決策的更高層次的協調。比如，要制定企業新的產業發展方向，促進企業向更高層次演進。這樣的決策必須在高層做出，同時又是在高層協調下完成的創新決策。
戰略的
企業高層決策往往是戰略決策。如上所述，重要的創新最終由高層決定。因此，創新是壹項戰略決策。企業的戰略創新決策往往是在更廣泛的市場範圍內考慮的。比如，很多氣勢洶洶的企業傾向於把市場放在壹個全方位開放的世界市場中考慮，世界市場決定了它具有很大的盲目性、更大的動蕩性、更激烈的競爭性、更大的復雜性和風險性。這給戰略決策帶來了很大的難度。但是，如果企業的創新決策不是基於這壹背景，那麽企業的創新只是局部創新，而不是戰略創新，如果企業不進行階段性的、有計劃的創新決策，就很難創造出企業新的核心能力，這將使企業在市場競爭中處於被動的局面，並將使企業失去生存和發展的動力。
企業創新的內容
企業創新的內容幾乎包括了企業制度的每壹個層面。然而，當涉及到由最高管理層決定的創新項目時，它只涉及
企業的生存和發展是重要的問題。例如，企業在實施提高競爭力戰略時，其決策的重點是提高規模效率，增強競爭力。而且必須明確，追求“效率”而不是“規模”，是為了“提高效率”而不是“擴大規模”，是為了增強自己的競爭力。因此，決策的關鍵要素是效率，相關問題是規模。對於企業高層決策來說，創新決策包括如何找到創新的突破口，預測創新機會；如何保證市場份額，以創新為基礎進行各種商業活動決策，提高市場競爭力；如何通過創新使企業保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制，激發企業活力的管理決策。
機會預測
在激烈的市場競爭中，企業面臨著許多隨機變化的環境條件。由於條件的變化，企業將面臨新的挑戰和機遇，企業的競爭地位將受到極大的威脅，這也會使員工失去使命感，削弱企業的凝聚力。同時也會給企業的創新帶來機遇。壹方面，市場會按照企業發展戰略所設定的方向發展，或者會激發企業原有的潛在創新活力，為企業的發展帶來各種商機；另壹方面，這是由於員工的創新欲望和激情在市場壓力下產生，或者環境的變化為員工的創新帶來了新的機遇。這些內部和外部的創新機會將為企業的進壹步發展和飛躍創造可能性。因此，對創新機會的把握和成功率的預測是企業制定創新型企業經營戰略和部署的關鍵環節。
創新機會的預測需要企業有壹個良好的運營組織，高層決策者要有極其敏銳的觀察和發現能力。這是因為，無論是顯著的創新還是微不足道的改進，大多數創造性活動不僅事先沒有計劃，而且完全出乎企業意料。事實上，沒有企業管理層的直接啟發和指導，員工提出創新的或潛在有用的新嘗試是可能的。如果企業的決策者沒有用敏銳的眼睛發現，很可能企業的創新機會會在瞬間消失。因為這些創新不是企業管理規劃的結果，沒有人，包括管理決策者，甚至是創新者自己，在此之前認為這些想法會有什麽特別的創造性。
創新機會的預測和把握對於企業的決策來說太重要了，把握準確的話可以給企業帶來豐厚的利潤；如果沒有把握，會給企業帶來災難。
營銷創新
在市場經濟時代，企業家和市場壹致認為，那些不會創新的經營者終將被淘汰。通過創新管理，企業可以在市場的某些領域或層次上領先，拉大與競爭對手的差距，這是決定企業優勢的最重要的手段。如上所述，筆者認為，就企業本身而言，只要是企業沒有做過的，以發展為目的而設計、策劃、實施的東西，都屬於企業創新。比如壹家從事電視業務的企業，現在正在籌劃進入電腦設計制作領域，對於企業來說是壹種創新行為。
基於這壹觀點，我們認為營銷創新決策從不同的角度看有不同的內容。例如，從企業的運營行業來看，業務創新決策包括單壹運營行業創新決策和多元化運營創新決策。對於多元化的業務創新，不僅僅是拓展業務領域那麽簡單。對於進入壹個陌生行業的企業來說，如果沒有做好充分的準備，可能會被撞破頭。
管理創新
管理決策是組織內部實施戰略決策過程中的具體決策。它旨在實現組織內活動的高度協調和資源的合理使用。比如企業的養牛生產計劃、銷售計劃、更新設備選型、新產品定價、資金籌措等問題的決策都屬於這壹類。管理決策並不直接決定組織的命運，但其正確性會極大地影響管理效率的高低，進而影響組織目標的實現。管理創新決策涉及管理範圍所有重要方面的創新決策。
管理創新是在經濟全球化和信息化的歷史背景下產生的。早在20世紀70年代，始於日本的第壹次以“全面質量管理”為核心的戰後企業管理革命，就是壹種適合工業化時代的生產管理模式。在當今信息時代，始於美國、涉及日本和歐洲的新企業管理創新的核心是“企業再造”。其主要內容如下:壹方面，企業掀起了國內外並購浪潮；另壹方面，企業由“金字塔型”向“網絡型”轉變，即垂直管理向水平管理轉變。此外，還有企業管理理念創新、公司組織結構創新、企業管理方法創新、企業社會形象創新、企業產品創新等新內容。
從企業管理創新的內容可以發現，企業管理創新決策對於企業的生存和發展越來越重要，其重要性越來越接近於企業的戰略創新。比如上面提到的組織結構的創新雖然與企業的命運沒有直接關系，但是組織的擴張對企業的生存有很高的影響；又如，企業形象和文化創新是企業精神狀態的表現，是企業在公眾心目中的形象，是企業生命力的重要因素。因此，管理創新決策必須列為企業高層決策的重要內容。
企業創新的動力
消除創新決策阻力的影響，企業必須要有創新意識，這樣才能保持強烈的創新欲望和創新決策的動力，保證創新決策的順利完成；
壹是要形成“創新”的思想意識，把創新意識落實到企業的企業文化中，同時滲透到管理的全過程。這就需要在管理上努力改善“創新型”人員及其思想結構，註重企業創新價值觀的維護，使思想管理達到新的高度，保證創新決策全過程的順利進行。
第二，要意識到同行業的企業可以跨越企業組織的界限，實現合作，要營造優秀人才可以壹起工作的環境。決策者應該把更多的精力放在協調合作企業的目標上，放在如何讓各個企業的優秀人才共同創造出真正新的、高價值的東西的內在願望上。
第三，將企業視為壹個不斷發展的組織，可以克服企業在生命周期不同階段的慣性，對成熟的企業進行改造和重組，以保持競爭和創新的欲望。
第四，將企業高層決策系統視為壹個自學習子系統，因為只有形成自學習子系統的大系統才能被視為高級系統，具有自學習功能的決策系統應該具有很強的創新決策傾向。識別新的創新機會，以新的方式連接外部知識來源，提供壹個平臺來鏈接企業所有成員的創新能力，創造增長的催化效應等。，是高層決策系統的全部任務和必要能力。
企業創新的形成
創新決策是壹個廣義的決策，是決策理論意義上的壹個完整的決策過程。創新決策的整個過程包括幾個階段:
種子
壹切決策都是從問題出發，創新決策的開始就是尋找創新的萌芽。所謂創新萌芽，就是指出當前業務或管理狀況與實際情況的差距，或者為企業尋找新的發展機會。決策者應該在全面調查研究的基礎上發現創新的種子，並加以確認。把握創新的特點，準確把握創新的萌芽，有助於提高決策的效率，保證決策方案的質量。
目標
目標是決策的預期效果。決策目標應根據所要解決問題的性質來確定。如果壹個企業對誰來提出企業管理的創新決策思路、什麽樣的思路、何時提出、如何提出有什麽先入為主的想法，必然會對許多潛在的創造力來源視而不見，這可能會對決策者設定創新目標造成阻力。因此，在設定目標之前，我們必須堅持開發企業創造力的“無偏見原則”。
計劃
即根據目標，提出兩個或兩個可行的方案進行比較和選擇。對於重大創新決策，要防止提出方案時由於企業間利益關系的差異而導致的“誤導”現象，即只提出對某壹個或某些方面有利但不壹定對整體有利的方案。所以決策過程要盡量設計各種可能達到預期目標的方案，避免留下那些可能成為最優決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求:
壹方面，既要保證足夠的數量，又要註重方案的質量。在擬定創新方案時，還必須考慮到創新決策的特殊性，註意不要把可能影響整個企業戰略的創新視為壹般創新而只是擬定壹個壹般方案；
另壹方面，需要利用企業的優勢，決策系統要了解和協調許多相對已知的變量之間的相互關系，同時需要提出壹個可以跨職能部門或完全完成任務的團隊決策方案。
挑選
也就是說，對提出的多個備選方案進行分析評價，選出最滿意的壹個，要註意發展戰略的長遠考慮。所選擇的方案不壹定是孤立意義上的最佳方案。只要能達到和滿足預期目標，同時成本低，對企業負面影響小，風險低，就可以認為是壹個合格的方案。因為創新是壹個充滿風險的過程，在選擇方案時考慮的所有因素中，風險因素是最重要的。
管理層反饋
該計劃的實施是決策過程中至關重要的壹步。方案選擇確定後，就可以制定實施創新方案的具體措施和步驟。在實施中註意以下工作:
壹是要制定相應的具體措施，確保規劃的正確實施；
二是由於企業重大創新決策涉及的企業和人員較多，需要確保相關決策方案的所有內容都被執行的人充分接受和透徹理解；
第三，參與決策實施的不同層次的單位和個人要有壹個良好的組織系統來協調，尤其是技術創新或組織創新決策的實施。