由於客戶需求的變化和增加、互聯網的沖擊以及企業間的高度競爭，企業要想在競爭中立於不敗之地，就需要制定清晰的企業戰略，並通過組織結構的設計、調整和優化來實現目標戰略。到目前為止，大多數仍然是針對企業存在的問題和影響企業的因素，對組織結構進行修補，沒有完整的科學方法來指導組織設計和優化。基於企業的存在就是為客戶創造價值，通過對業務價值鏈的梳理和分析，可以系統地解釋組織目標是如何通過組織結構設計和分工來實現和達成的。
為什麽要設計和改變組織結構？
因為新創公司的規模和結構並不復雜，基本不需要在設計上花費太多精力。相反，公司發展到壹定階段後，需要改變組織結構，無非是外部因素和內部因素交叉產生的矛盾，激發不滿和碰撞。
第壹，外部因素:
1.客戶:隨著社會的發展，客戶越來越成熟，進而對產品和服務的要求也在不斷提高。企業要在激烈的競爭環境中生存，就要研究這些客戶變化，不斷提高客戶滿意度，從而建立以客戶為導向的組織結構和工作流程；
2.資源供應商:沒有企業是孤立存在的。企業的運營離不開資金資源、原材料、人力資源、信息等基本資源要素。企業的生產經營活動只有在資源供應商的有效協助下才能順利進行。因此，風險投資家、銀行、供應商等資源供應商的組織和政策的變化會導致企業的組織調整，尤其是那些高度依賴資源供應商的企業。
3.競爭對手:行業創立之日，意味著必須面對競爭。競爭環境的變化、主要競爭對手的戰略調整、競爭行為都可能引起企業的關註。為了在競爭中取勝，企業很可能通過組織變革來迎接挑戰；
4.技術發展:科學進步導致產品升級，技術創新導致產業結構變化，這就要求企業做出相應的組織調整。特別是信息技術在管理中的應用和升級，為了適應信息技術在企業管理中的應用和升級，企業必須調整組織結構，優化業務流程；
5.利益相關者:政府、行業協會等組織出臺的壹些新規定、新政策，會直接導致企業的組織調整。
第二，內部因素
1.戰略需求:戰略決定結構。企業的戰略調整和新的戰略目標的實現都需要有相應的組織結構；
2.成長需求:根據企業生命周期理論，企業創立後，由於外部和自身原因，必然要爭取成長和壯大。企業成長的過程是企業生理周期的變化過程，企業處於不同的生命周期，需要不同的組織結構與之匹配；
3.管理模式的轉變:如果實行現代企業制度的法人治理結構，決策層人事變動和企業股權結構變化引起的管理模式的變化必然會對組織進行調整；
4.員工素質與組織文化:企業員工結構的變化：員工素質和觀念的變化，如學歷、經歷、技能、工作態度、作風、期望和價值觀的變化；人員數量和規模的增減將是企業組織變革的動因。
03組織結構的定義
組織結構的定義:企業的組織結構是在壹個組織內的各個組成部分或部分之間建立的壹種關系形式。它是為了實現企業的總體目標，對各個部門、崗位、人員及其責權利，以及人流、物流、資金流、信息流等要素進行有機安排和組合的總稱。涉及到組織層級的劃分，組織機構的設置，部門之間的分工合作關系等等。企業組織結構是企業組織機制賴以存在的基礎。
組織結構是壹種思維框架，幫助組織系統將龐大的任務和目標分解為不同部門、不同層級、不同崗位可以完成的任務和職責。
組織結構的核心問題:
分工:對任務進行細分，形成二級任務和目標，分配到不同層級、不同部門的人去執行；通過分工進行工作組合和整合，交付客戶產品和服務；
整合:確保企業中不同的部門、級別和職位朝著同壹個目標努力。
世界上不存在完美的、最優的組織結構，適合特定時間、特定環境下的特定任務。任何改變都會帶來積極或消極的後果，就像我們玩的“打鼴鼠”這個遊戲，需要平衡。
在選擇哪種模式設計組織結構時，優先考慮的是業務模式與組織結構的匹配，組織模式也是基於組織的預期行為模式。在實踐中，大多數企業都是混合型組織，很少使用單壹模式進行組織設計和調整。
組織結構不同於組織法律結構，法律結構是考慮公司資產或股東權益而設計的；組織架構首先看匯報結構關系(匯報線)，通過業務匯報線、績效考核線、關鍵崗位任免機制實現組織控制。
04組織結構的關系
組織結構的橫向關系來源於通過業務價值鏈的分工。