松下企業文化

所謂“玻璃操作法”，就是要像玻璃壹樣透明。松下的開放政策還包括財務開放、業務政策開放、業務地位開放，壹切與全體員工共享。中年人松下曾總結出這壹方針，命名為“玻璃作業法”，被視為松下電器公司的三大作業法則之壹(另外兩個是大壩作業法則和適應性作業法則)。這個管理原則現在已經上升到了“管理哲學”的高度，但它起源於松下創業之初。松下電器公司成為股份公司後，每年都要進行公開結算，不僅是內部，還要面向普通大眾。“玻璃式”的開閉規則更重要的內容是商業目標和商業事實的披露。關於業務目標，除了年度和月度目標，松下還發布了250年的長期願景計劃。把商業現實公之於眾的關鍵點是“報喜不報憂”，永遠不要掩蓋商業現實。好的時候，給員工帶來好消息，請分享成功的喜悅；不好的時候，把問題擺到桌面上，依靠大家的力量去克服困難。【編者】“玻璃式”管理法的內容其實主要是關於內部管理的。對此，松下曾解釋說，在工廠只有五六個人的時候，他每個月都和公司的會計進行公開結算，並向大家公布結算結果。這種方法激發了員工的進取熱情。聽到這個結果，大家都興奮的想，這個月，下個月要更加努力。由於這種管理方法的成功，松下在設立分支機構時仍然采用這種方法，以便分支機構和事業部也能披露企業的情況。事實上，公共賬戶和其他做法只是松下“玻璃風格”商業方法的壹小部分。這種管理方法的內在經典遠比這個豐富。明確的目標是松下玻璃操作的核心內容。松下壹直註重向下屬和員工透露其目標。不僅年復壹年，松下還制定了“五年計劃”來表明長期目標，就像政府的規劃壹樣。1933年，松下組織全體員工集會，宣布了松下的使命，並制定了250年的長期規劃目標。當時聽完松下的演講，員工們紛紛上臺發言，振奮人心，雄心勃勃。可見，這個公共目標能夠調動員工的責任感和積極性。開放式管理也是“玻璃式”管理方法的重要組成部分。有些經營者總是掩蓋自己經營的實際情況，不管是好是壞。松下不是這樣的。好的時候，他給員工帶來好消息，請大家分享成功的喜悅。不好的時候，他也把壹切都如實相告，依靠大家的力量去克服困難。可以說，松下能夠壹次又壹次地度過這樣的難關，能夠在其他公司員工罷工的時候得到員工請願的支持。究其原因，與他向員工披露經營情況密不可分。財務公開對於現代股份公司來說是不言而喻的事情。當松下經營壹家小型私人公司時，它會充分披露其財務狀況，明確告訴所有人它賺了多少錢，多少留作個人使用，多少作為工廠的資本儲存起來。松下成為股份公司後，每年都要進行公開結算，不僅內部結算，還要向公眾結算。[編者]松下“玻璃式”管理法的目的是什麽？他說:“為了讓員工擁有愉悅的心情和愉快的工作態度，我認為采用開放式管理真的很理想。公開的內容不僅僅是財務，還有技術、管理、經營方針、經營實際，讓公司裏的員工盡可能的了解。開放式管理方法的另壹個重要作用是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴性。松下說:“企業的經營者應該采取民主的作風，不能因為依賴上級而讓下屬盲目服從。每個人都應該本著自主的精神，在負責任的前提下獨立工作。因此，企業家有更大的義務讓公司員工了解他們經營的所有事實。總之，我認為，壹個現代經營者必須認識到'人人都知道比誰都依賴好'，才能在同事中喚起蓬勃的精神，促進整個業務的發展。1920中的電話安裝就是壹個例子。現在的社會，裝個電話根本不是什麽了不起的事情，電話普及率還挺高的。不過，當年松下安裝電話是企業發展計劃的重要組成部分，相當了不起。據相關數據顯示，明治和大正年間，日本的電話普及率為5-6%，很多企業都沒有這樣現代化的通訊工具。因此，擁有壹部電話可以增加企業的信用，吸引人們的註意力，更不用說消息靈通、聯系方便所帶來的直接經營效益了。但是，電話的優點和用途大家都知道，但是由於主客觀條件的限制，很多人都不敢關心電話。當時壹部電話需要1000多元的初裝費，很高，真的是壹種極致的奢侈。當時以松下電器的規模和實力，與安裝電話是不相稱的。然而，松下的洞察力和勇氣是超乎常人的。在公司資金並不充裕的情況下，他毅然做出了安裝電話的決定。電話裝好後，松下立即用明信片把這個消息告訴了全國各地的經銷商，字裏行間透露出無限喜悅的心情和心態。回想起第壹次通過電話接到訂單，松下非常激動。他曾寫道:“在那些日子裏，安裝壹部電話，第壹次聽到電話鈴響，真的激起了人們的興奮。那時候得到的安慰，比工商業普遍發達的今天，更深刻，更持久。安裝電話不值壹提，但在那個時代，松下重視安裝電話，這體現了他的長遠戰略眼光。