煙草大鱷的合並:為了更理性的競爭
2003年6月27日，美國第二大煙草公司R. J. Reynolds與其競爭對手美國第三大煙草公司Brown。威廉姆森公司(Brown & amp；威廉姆森)正式宣布，兩家公司將合並其在美國的所有煙草業務，成立壹家新的上市公司，雷諾美國公司(Reynolds American Inc)雷諾將支付26億美元收購新公司58%的股份，其余42%將由英美煙草通過其全資子公司布朗？威廉姆森將接管。專家預測，合並將在2004年年中完成，合並後的進壹步整合可能會持續到2005年年中。
煙草大鱷和煙草大鱷，從競爭到牽手，還是以競爭為目的，只是牽手後的競爭似乎更理性。
擴大市場領域
合並後，新的雷諾美國公司將成為美國第二大煙草企業。雖然其市場份額仍不及占據半壁江山的行業老大菲利普？菲利普·莫裏斯(以下簡稱菲利普·莫裏斯)，但美國人抽的每三支煙中，就會有壹支新的雷諾美國公司。就像雷諾總裁安德魯壹樣？安德魯·辛德勒說，“和布朗在壹起？威廉姆森的合並將大大增強我們在美國市場的競爭力。
許多經濟分析師認為，這壹合並不太可能動搖菲利普莫裏斯公司在美國的市場地位。相反，合並引發的市場混亂極有可能讓菲利普莫裏斯在未來兩年內搶占更多地盤。但筆者認為，雷諾和布朗？威廉姆森的聯手也將對菲利普莫裏斯造成前所未有的威脅。我們簡單打個比方。讓兩只弱虎自相殘殺，壹只強虎打架，弱虎都贏不了強虎。但如果兩只相安無事的弱虎聯手對抗壹只強虎，那強虎的日子就不好過了。
這和墨菲、雷諾和布朗的情況壹樣嗎？威廉姆森壹直面臨著廉價卷煙制造商的競爭，迫使他們降價並增加促銷費用。然而，與菲利普莫裏斯不同的是，這兩家公司都缺乏有效反擊的經濟實力。2002年，當財大氣粗的菲利普莫裏斯開始加大品牌推廣的投入時，雷諾和布朗？威廉姆森幾乎無法與之抗衡。為了抵禦廉價折扣卷煙制造商的瘋狂入侵，雷諾和布朗？威廉姆森選擇結婚是為了解決經濟實力相對不足的問題。
隨著愈演愈烈的控煙運動，美國煙草業的營銷模式發生了巨大變化，傳統的基於媒體廣告的“拉動式”營銷逐漸被基於零售終端促銷的“推動式”營銷所取代。統計顯示，從1985開始，零售終端的推廣費用逐漸成為美國煙草公司的最大支出，1998的主和解協議(MSA)加劇了零售終端的爭奪戰。和解協議規定，煙草公司不能利用戶外廣告牌和卡通人物宣傳其產品，贊助和促銷活動也受到限制。在這種惡劣的營銷環境下，菲利普莫裏斯憑借其強大的經濟實力在1998推出了“零售商領袖計劃”，並取得了零售終端爭奪戰的初步勝利，令其他煙草公司咬牙切齒，以至於雷諾聯手布朗？威廉姆森和另壹家煙草公司羅瑞拉德起訴菲利普莫裏斯公司壟斷市場。和菲利普莫裏斯對簿公堂說明了兩點:第壹，雷諾面對強大的競爭對手非常無奈；第二，雷諾不願意向他們強大的競爭對手低頭。那麽，雷諾和布朗？威廉姆森合並的目的也很明確:聯合起來挑戰菲利普莫裏斯，在零售終端爭奪戰中守住地盤，收復失地，擴大地盤。
調整品牌戰略
以下是2002年美國十大卷煙品牌的市場表現:
1號，菲利普莫裏斯的萬寶路，市場份額39.0%；
第二名，羅瑞拉德的紐波特，市場份額7.8%；
第三名，雷諾的駱駝，市場份額6.1%；
第四名，雷諾的多拉爾，市場份額。
5.9%;
第五名，菲利普莫裏斯的Basic，市場份額5.0%；
第六名，雷諾的溫斯頓，市場份額4.7%；
7號，布朗？威廉姆森的GPC市場份額為3.2%；
第八名，布朗？威廉姆森的Kool，市場份額2.8%；
第九名，雷諾的塞勒姆，市場份額2.4%；
10號，菲莫的弗吉尼亞Slims，市場份額2.3%。
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