事實上，布蘭森並不像人們想象的那樣瘋狂，而是壹個相當清醒的管理者和營銷者。布蘭森經常形容維珍集團是“追著大公司搶東西吃的小狗”。他打算選擇表面平靜、消費者對服務不滿意的行業作為目標。“通過和那些又富又懶的品牌競爭，很容易讓顧客覺得和我們壹起消費是值得的。”
例如，維珍航空在澳大利亞首創了飛機上不提供餐飲服務，而是實行低票價的服務舉措。維珍移動電信是第壹家進入美國市場時提供預付費服務的移動通信運營商。布蘭森作為壹個企業家和商人最大的天賦就是他註重站在消費者的角度思考問題，那些不守規則的消費者就是他的目標。
最能承受風險的企業家非常重視風險:“我做的每壹件事都要檢查缺點、危險和可能的錯誤。”他創辦航空公司時，為了規避風險，只買了壹架飛機，並與波音公司達成協議，“如果事情失敗，他可以把飛機送回來”。在進入移動通信行業時，布蘭森認為建網絡不如租網絡，並將自己的品牌借給了英國第五大手機運營商One2One，成為第壹家沒有自己網絡基礎設施的手機運營商。
布蘭森進入每個行業的時候，他都不是新產品的創造者，但他創造了新的商業模式，就像戴爾電腦壹樣。