除了支付高薪，MFI還註重獎勵。MFI公司的所有員工，包括清潔工和銷售員，都包含在部門獎勵計劃中。從參與開始，每壹個員工都能深刻認識到自己的收入是財富創造的必然結果。通過增強責任感，提高生產率和利潤率，員工增加了報酬，這進壹步促進了他們的參與感。這樣壹來，就形成了壹個完整的良性循環，讓企業領導的管理方式不再困難。
除了與利潤相關的激勵措施，MFI公司還采用了其他方式。比如* * *公司有24個管理部門，每個部門根據服務、運營、銷售的綜合評價，對其範圍內得分最高的門店進行評價，然後進行獎勵。該公司在全國範圍內評出了100家最佳商店，其所有員工及其配偶都可以免費享受壹次難得的周末海外旅行。海外旅行為100家最佳商店的員工提供了特殊的獎勵，也為公司的管理層創造了在非正式和無拘無束的環境中見面和交談的新機會。
通過采取這些切實可行的激勵計劃，MFI公司從壹個默默無聞的小公司發展成為在中國擁有65，438+000多家分支機構、年營業額達3億英鎊的世界知名公司之壹。
歐康在全球約有171100名員工。除了生產和銷售建築材料，他們還開發了先進的家居和工業材料。從65438到0992，執行董事海勒接手公司時，面臨著產品滯銷，企業資產凈負債，員工素質參差不齊，士氣低落，研發不振。與此同時，資產負債表上充滿了企業重組帶來的債務和巨額訴訟準備金。
到1994年底，該企業已經開展了變革運動，改進了業務流程，最大限度地提高了生產率。新上任的高級人力資源經理湯姆森制定了戰略計劃，重塑公司文化，改變員工的態度，從而實現了難以實現的財務目標。
沒有什麽比把工作與個人利益適當掛鉤更能激發員工的積極性，也沒有什麽比把薪酬與企業盈虧直接掛鉤更能提高員工的士氣和績效。歐康公司實施的新的浮動薪酬和彈性福利項目——“獎勵和資源計劃”就是基於這種管理理念。通過采用“清算”方法，該公司徹底更新了現有的每壹項福利計劃，並增加了壹項帶有紅股和股票期權的全球股票計劃。從1996到1，浮動激勵獎開始在現金薪酬中占據越來越大的份額，產生了將員工激勵與企業成本和業績緊密結合的壹攬子計劃。這壹方案不僅有效支持了人力資源戰略和整體業務規劃，還節省了可觀的開支。
歐康公司原有的福利方案不符合新戰略，也沒有體現公司的核心價值。相反，各種福利項目只意味著大量的固定開支，根本沒有起到調動員工積極性的作用。簡而言之，這種僵化的福利機制讓很多員工認為福利只是壹種自然收入。
“公司轉型的第壹步是讓員工像公司所有者壹樣思考和行動，讓他們更願意承擔可能的經營風險。”湯姆森說，“第二步是更新薪酬福利結構，使其與整體戰略計劃保持壹致。”
歐康花了大約壹年的時間重新設計整個薪資福利方案。新方案給員工壹些企業股份，旨在強化已經灌輸給他們的創業理念。同時，該方案將公司支出與公司業績掛鉤，保留現金。員工得到的保障少，但如果公司經營得好，會賺得多。