雖然公司早在1997就完成了股份制改造，但在民營企業強勢的浙江，像浙江杜梅這樣的區域性地產“後起之秀”還要耐心等待首次公開發行(IPO)。
溫章華明白資本對企業成長的杠桿作用，也在尋找進入資本市場的機會。從2000年開始，浙江杜梅就和幾家上市公司的大股東談過買殼的事情，但他們對相關操作不熟悉，缺乏專業的人力，都以失敗告終。
與浙江杜梅幾乎處於同壹起跑線上的浙江萊茵達投資有限公司，在2001僅用三個月就成功借到“遼房天”(股票代碼000558，後更名為“萊茵置業”)，通過壹系列操作，規模效益得到大幅提升，這無疑深深觸動了溫章華。2002年5月，溫章華找到“萊茵達-遼方天”並購案的策劃者高江，正式委托中國企業東方作為浙江杜梅的財務顧問。
工欲善其事，必先利其器。中企東方接受委托後，迅速成立了由M&A、法律、財務、公關等專業人士組成的項目組，協助浙江杜梅進行了壹次徹底的整形手術，包括:優化股權結構、規範財務管理、改變經營策略、調整資產布局。其目的不僅是為了使浙江杜梅符合法律法規對上市公司收購重組的要求，也是為了完成其職能轉變，即由原來的產業管理型企業轉變為投資控股型企業，從而更好地利用資本市場平臺。
在中企東方的指導下，浙江杜梅歷時4個月的內部重組成效顯著:主營業務資產已並入各子公司；總公司更名為浙江杜梅控股集團有限公司，強化了戰略管理和投融資職能；每個辦公室門前都掛著規劃、研發、投資、審計等職能部門的牌子；為了與未來的上市公司嚴格分離，浙江杜梅也進行了壹系列的業務和人事調整。經過多方努力，壹個股權結構清晰、投資層次分明、資產完整、運作規範的新美大已經出現，進入資本市場的各項準備工作已經就緒。
與此同時，對M&A目標的搜索也在全面展開。經過多輪篩選、論證和談判，中企東方將目標鎖定在滬市上市公司包華實業。
1999上市的包華實業，壹直是資本市場各路“諸侯”覬覦的對象。但是，包華實業的控股股東——北京田弘集團公司(簡稱“田弘集團”)是北京房地產行業的龍頭，要想從中接手壹家上市公司，談何容易！
包華工業很早就進入了東方中國企業的視線，而且兩家公司的高層已經有了接觸。中國企業東方經過長期觀察和深入了解，得出的結論是:田弘集團轉讓包華實業控股權利大於弊，恰逢其時。原因是包華實業只是田弘集團數百億資產中的壹個小棋盤，主營業務和所在地與母公司相距甚遠，母子公司難以整合。換句話說，田弘集團要想扶持包華產業，只能向其註入房地產資產和資源，而這些房地產業務壹旦壯大起來，就會在集團內部形成同業競爭，破壞田弘集團在全國的整體產業布局。
事實上，自包華實業上市以來，田弘集團的“輸血”支持就從未間斷過，多數情況下都是通過巨額關聯交易進行的。隨著國內證券市場監管的加強，這種“拆東墻補西墻”的支持讓田弘集團感到捉襟見肘，舉步維艱。2001年初，田弘集團旗下的另壹家上市公司田弘寶冶出現。這家新上市公司集中了集團內諸多優勢資源，與田弘集團同處北京，均以房地產開發為主業，母子公司之間管理整合難度較大。相比之下，受海南經濟環境的制約，包華實業的經營狀況並沒有好轉，甚至在2001出現了首次虧損，從而失去了在證券市場再融資的能力。這意味著田弘集團多年來對包華工業的貢獻不僅沒有回報，反而需要付出更大的努力。
由此可見，包華產業在田弘集團體系中的存在價值已經大打折扣，而田弘集團同時扶持兩家上市公司將得不償失，采取去弱存強的策略是明智的選擇。
從浙江杜梅的角度來看，包華產業是壹個極其難得的好“殼”:資本存量小，未來資產資本的擴張能力強；資產簡單，主要資產海南包華海景酒店和北京大運村學生公寓運營順利，基本沒有不良資產；負債率低，未來充分利用財務杠桿進行債務管理的空間很大。這些條件無疑對浙江杜梅很有吸引力。然而，僅僅壹個理想的M&A目標並不能保證M&A的成功，更關鍵的因素在於擁有壹個科學、合理、新穎的規劃方案。
中國企業東方在深入分析了並購雙方的戰略形勢後認為，田弘集團和浙江杜梅同處房地產行業，但地理位置懸殊，性質不同，優勢和劣勢正好互補。如果包華工業可以作為壹個協作平臺，資源將得到有效配置。因此，包華工業的重組計劃不應該是簡單的退國換家，而是優勢互補，強強聯合。
雖然在資產規模上，浙江杜梅不能與田弘集團相提並論，但民營企業鷹壹樣敏銳的市場眼光和獵犬壹樣靈動的市場嗅覺，是田弘集團等國企所缺乏的。另壹方面，田弘集團強大的政府背景和品牌融資優勢是浙江杜梅等民營企業望塵莫及的。如果兩者能夠攜手為包華產業的長遠發展，將創造壹個國有民營經濟有機融合、南北房地產業相呼應、產業經營與資本經營良性循環的典範。
基於上述分析判斷，中企東方代表浙江杜梅向田弘集團提出收購建議:浙江杜梅收購包華實業控股權，田弘集團保留第二大股東地位，雙方以此為契機，結成夥伴關系，實現優勢互補。在中國東方企業的牽線搭橋和安排下，田弘集團和浙江杜梅的高層在習字湖畔相遇了。讓田弘集團代表印象深刻的不僅僅是浙江民營企業的方式和效率，還有長三角房地產行業的快速發展(與包華工業所在的海南州經濟環境形成鮮明對比)。
股權轉讓談判在友好的氣氛中進展迅速。如果說這是壹次善意的合並，那倒不如說是壹種新型的資本聯盟。
顯然，中企東提出的重組方案顯示了雙方的利益，這與田弘集團新領導層的總體思路不謀而合。
經過多次協商，田弘集團不僅與浙江杜梅達成股權轉讓意向，還同意將重組後的上市公司遷至杭。2002年9月，田弘集團與浙江杜梅正式簽署股權轉讓協議，浙江杜梅收購田弘集團持有的包華實業28.23%的股權，成為其第壹大股東。由此，總資產3億元、凈資產不足6543.8+0億元的浙江杜梅壹舉控股總資產7.3億元、凈資產4.2億元的包華實業，可謂“四兩撥千斤”。此外，由於包華實業是田弘寶冶(股票代碼600376)的第二大股東，浙江杜梅間接參股了另壹家上市公司。就這樣，浙江杜梅完成了它的第壹次資本“跳躍”。同時，田弘集團保留了265，438+0.22%的股份。作為第二大股東，田弘集團不僅可以分享未來戰略投資的長期收益，還可以卸下“老大”身上的重擔。
從2002年底開始，換了新“東家”的包華實業開始了有序的重組進程:通過清理與田弘集團的相關資產和債權債務，規範了過去“剪不斷理還亂”的關系；由於跳出了原有的群體利益框架，海若雲莊等壹批停滯多年的項目得以重啟；盤活自然資源後，公司全面將業務重心轉移到長三角。2003年初，投資654.38+0.8億元中標浙江淳安、杭州千島湖開發項目。
如今，包華實業已經正式更名為浙江杜梅控股有限公司，公司辦公地點也搬到了杭州市中心的高檔寫字樓仲達廣場。以前，包華實業在田弘集團體系中只是“大池塘裏的小魚”，現在歸浙江杜梅所有，已經成為整個集團的主力軍。自然，它獲得了全新的發展機遇，並顯示出前所未有的生命力。
進入資本市場是浙江杜梅成長史上的壹個裏程碑。在控股上市公司不到半年的時間裏，浙江杜梅在當地政府的大力支持下，資產規模、社會影響力和投融資能力大幅提升。它不僅多次中標房地產開發項目，最近還從當地銀行獲得了65.438億元的貸款額度。目前，整個集團的總資產比買下“殼”前增長了200%，達到近9億元的規模，浙江杜梅也借此完成了第二次資本“躍升”。此時，成為上市公司董事長的杜梅“掌門人”溫章華坐在杭州仲達廣場28樓寬敞的辦公室裏，望著窗外如雨後春筍般的建築，不禁沾沾自喜。
浙江杜梅的增長趨勢線是由其財務顧問中國企業東方提前繪制的。負責“浙江杜梅-包華產業”項目策劃的中企東方總經理助理李作高認為，M&A本身就是壹種高風險的企業行為。如果沒有增量資源的進入，只是簡單的資本重排，那麽M&A可能成為壹個“零和遊戲”，失敗的可能性很大。
德隆的理念是，無論是並購還是產業整合，都需要引入關鍵的增量資源，讓並購後的企業成功突破“瓶頸”。在“浙江杜梅-包華工業”的合並案例中，這壹關鍵的增量資源就是浙江地方政府的政策支持。為鼓勵上市公司發展，當地政府在土地供應、信貸、稅收等方面給予浙江杜梅諸多優惠政策，這是其資本“驚人飛躍”的重要保障。
李作高直言，德隆以百億資產撬動1200億資產的最大訣竅是找到壹種新的合作模式——姑且稱之為資本市場的頂級企業家俱樂部吧。中企東方的運作可以說是套用了德龍的成功模式，而在此之前，德龍在整合新疆水泥行業，將屯河股份從水泥大王轉型為亞洲第壹番茄醬生產商的過程中，就已經體現了這種傾向。
如果說當時的德隆更多體現在“產業整合”上，那麽在杜梅向中國企業借包華的時候，生產企業的“企業資源整合”已經實現了。
目前，浙江省上市公司資源嚴重短缺。認識到這壹點，中國企業東方在浙江杜梅的規劃方案中，不僅考慮了資本的置換(從海南到浙江)和資源的置換(民營與國有經濟的互補性)，還著眼於社會資源的充分利用(借助政策支持)。這個策劃方案並沒有照搬德隆M&A案例的現成模式，但壹定程度上體現了德隆的理念精髓。
資產和資本都是由整合各方提供的，德隆自己所做的只是操盤手和中介的角色。德隆短短幾年在中國資本市場迅速擴張，靠的就是他的“整合能力”。德龍成立中企東方，就是為了通過壹系列的投行運作、並購、整合，轉型為中信綜合金融控股集團，從而逐步讓這個企業家俱樂部真正成型，讓中企和企業家願意並入德龍的子公司，做壹些以前想都不敢想的事情。
此前，市場上很多傳聞被德龍收購或操縱的當事人，都可以否認合並，或者否認大股東是德龍，而這恰恰是德龍的特殊模式造成的。
中企東成立之初，就選擇了壹個非常好的起飛地——經濟快速發展的浙江。有生機勃勃的民營經濟，有巨量滾滾的民間遊資，有親民務實的地方政府，有壹大批渴望上市的優質企業，在證券市場的大門口嘆息。可以說，浙江是投資銀行的寶庫。
德隆的野心是通過中國東部的企業，把盡可能多的浙江民營企業送上資本市場，然後通過德隆這個企業家俱樂部，在資本層面整合這些企業和資源。
據統計，到目前為止，浙江民營企業數量已達117。在目前的“渠道體系”下，消化這個數字還需要幾年時間。而且，浙江民營企業的公司治理結構還存在缺陷，大部分企業還遠沒有規範的股份公司運作，嚴重制約了其直接上市的進程。
此外，產權結構單壹、財務管理中會計和納稅不規範、專業人才缺乏等都是阻礙浙江民營企業直接上市的軟肋。
針對浙江民營企業的生存發展現狀，中企東方為其量身定制了壹套完整的資本運作方案，即在完成規範化轉型的同時，利用德隆嫻熟的M&A技能實現“借殼上市”，再利用上市公司的平臺進行M&A擴張和橫向整合，最終推動企業核心業務上規模、上檔次、上臺階。中國企業東方副總裁高江認為，很多浙江民營企業經過多年的積累，已經到了突破瓶頸、厚積薄發的階段。要實現這壹突破，企業必須完成增長方式的轉變，即從過去的內部積累轉變為兼並、收購、整合和向外擴張，而這正是德隆的強項。
浙江民營企業的核心優勢在於敏銳的市場眼光、務實的管理風格和良好的成本控制。如果再加上德隆的M&A增長模式和資本市場資源，那就更是如虎添翼，收到跨越式發展的效果。2002年下半年完成的“浙江杜梅-包華實業”並購案，可以看作是中國企業在東方的壹次小實驗。