簡介:
沒有績效管理，企業就談不上管理。因為所有的管理活動都是為了產生更好的績效。
但是績效管理壹定要選擇適合自己的方法和模式，有效落地。
目前，KPI是最常用的績效考核工具，但近年來，越來越多的企業已經意識到KPI考核有很多局限性。
雷軍認為，KPI已經無法滿足互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是做出讓用戶尖叫的產品，提升客戶體驗。
互聯網時代，企業賺多少錢是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，根據每個人的能力和貢獻來分享利益。
很多人說小米是要去文化經營。其實我覺得恰恰是文化和價值觀的管理。小米最初的七個合夥人，原本都是老板。為了共同的理想和目標追求，七個能力和價值觀不同的人聚在壹起，做了這件事。
依靠價值觀凝聚人心，聚焦客戶價值，組織扁平化，簡化管理，強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯網時代的管理創新。現實中，為什麽很多中小企業往往業績不佳？
很多企業的績效考核依然是:底薪+提成+績效工資。
詳細描述:
底薪更低，提成更高。每個月會拿出“底薪+提成”工資總額的30%作為績效工資。比如“底薪+提成”= 1，000元，然後3000元作為績效工資，再按照不同的比例分解成不同的指標。企業每個月會對每個績效指標提出相應的目標，最後由KPI根據目標達成率進行打分。但是員工很少能拿到100積分，也就是說員工每個月會被扣幾百元！
提到寬帶薪酬和績效管理，很多人第壹時間會想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的工具。
筆者這幾年給很多企業做過咨詢，看到很多企業用了KPI後業績越來越差，老板們都在抱怨，卻又無所適從。而且員工都在抱怨KPI，叫苦連天。筆者選取幾個KPI在實際操作中的不足，讀者可以看看有沒有中槍:
1，超出預算
比如去年，當符合條件的企業部門費用為4.98%時，公司堅持要降低0.5%-1%的比例。KPI的高目標是以“達成率”為指標，目標高於現在或過去，超過預算。
2、目標高
如果生產主管達不到KPI設定的高目標，那麽老板會認為妳不夠努力，達不到100%的目標，所以會扣妳的工資和獎金。這是因為KPI是用減法控制的，所以妳的指標必須是100%完成。但實際目標是否合理，還要看數據的支撐。
3.負面激勵
KPI的負激勵，只註重考核，要求壹些不可能實現的目標完全實現。這樣的負激勵只能讓員工動力不足，只有壓力沒有動力，員工抵制這種模式是因為沒有正激勵。
4、只看表面
只看重表面價值，忽略真實表現。壹般老板眼光長遠，需要長期可持續發展。如果他接近它，他的意思是實現短期利潤增長。比如他計劃每月生產65，438+0，000臺，實際生產65，438+0，000臺，就獎勵他。如果他計劃每月生產3000臺，他將被扣除。嗯，在過去的兩個月裏，那個月的表現不錯。明明2300臺的業績很高，卻要扣主管。
5.員工沒有動力
我喜歡把薪酬績效放在壹起，動力差是KPI最大的問題。如果壹個生產主管月薪18000元，基本工資5000元，崗位工資6000元，補貼2000元，績效5000元。其實壹年下來，這個主管八個月扣300-1200，四個月獎勵400-600。
KPI有以下四個自然傷害，影響其更多的功能。同時，應該清楚KPI的應用有很大的局限性:
員工當然不喜歡KPI，但他們對KSF有壹種特殊的感情。
很多企業在考慮業務員薪酬設計時，通常走(總收入=底薪+提成)的路線，特別單壹，激勵也不豐富。對於企業來說，激勵自然力還不夠全面。
如何讓業務員和企業共同發展壯大？
首先在薪酬體系上給出明確的定位和規劃，不僅要給員工短期的福利，更要給長期的福利。讓每壹個業務員從進公司的第壹天就知道自己的未來和發展方向。時間越長或者業績越好，業務員不會輕易離職。
4)高級業務員:1年平均業績達到500萬以上，次年自動晉升為高級業務員。KSF的薪水增加了20%-30%，而且報酬很高。
1，毛利:每增加10000元獎勵31元，每減少10000元少付25元；
2.總產值:每多3000元，獎勵5.3元，每少3000元，少給4元；
3.報廢率:每下降0.05%扣2.5元，每上升0.05%扣2元；
4.發貨及時率:每增長0.05%獎勵2元，每下降0.05%獎勵2元；
5.員工離職率:沒有離職率，獎勵50元。每失去1人，就會失去250人；
沒有利益的匯合，就沒有思想的統壹！！不要因為薪酬設計不合理而失去員工願意為妳努力的機會。這是最不劃算的投入成本！