公司簡介
戴爾總部位於德克薩斯州奧斯汀，是全球領先的IT產品和服務提供商，其業務包括幫助客戶構建自己的信息技術和互聯網基礎設施。戴爾成為市場領導者的根本原因是，它壹直致力於通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務來提供最佳的客戶體驗。目前，戴爾在全球擁有46000名員工。在過去的四個季度中，戴爾的總營業額達到了414億美元。
戴爾由邁克爾·戴爾於1984年創立。他是目前計算機行業任職時間最長的首席執行官。他的理念很簡單:根據客戶要求制造電腦，直接交付給客戶，讓戴爾最有效、最清晰地了解客戶需求，然後迅速做出反應。這種直接的業務模式消除了中間商，從而減少了不必要的成本和時間，並使戴爾能夠更好地了解客戶的需求。這種直接模式允許戴爾以有競爭力的價格為每位消費者定制和提供具有豐富配置的強大系統。平均每四天更新壹次庫存，戴爾就能把最新的相關技術帶給消費者，而且比那些運營緩慢、采用分銷模式的公司要快得多。
充分發揮互聯網的優勢
戴爾利用互聯網進壹步推廣其直線訂購模式，不斷增強和擴大其競爭優勢。戴爾在1994推出了www.dell.com網站，並在1996增加了電子商務功能，以促進業務向互聯網發展。第二年，戴爾成為第壹家網上銷售額達到壹百萬美元的公司。今天，基於微軟視窗操作系統，戴爾運營著世界上最大的互聯網商務網站。由Dell PowerEdge服務器運營的www.dell.com網站覆蓋86個國家的站點，並提供28種語言或方言以及29種不同貨幣的報價。目前每個季度有超過6543.8+0億人次訪問。
戴爾越來越意識到互聯網在整個業務中扮演著重要的角色，包括信息獲取、客戶支持和客戶關系管理。在www.dell.com的網站上，用戶可以對戴爾的全系列產品進行評估和配置，並獲得相應的報價。用戶還可以在線訂購，並隨時監控產品制造和交付過程。在valuechain.dell.com網站上，戴爾及其供應商* * *享有包括產品質量和庫存清單在內的壹整套信息。戴爾使用互聯網為我們的客戶提供行業領先的服務。例如，全球成千上萬的商業和機構客戶通過戴爾的高級網站Dell.com與戴爾做生意。
資本流動性、利潤率和增長率
通過不懈的努力，戴爾保持了增長、利潤率和資本流動性的平衡，為股東帶來了高額回報。戴爾在這些領域已經領先於其最大的競爭對手。
實行直線訂購模式的城市和地區
1998年8月，戴爾將直接訂購模式引入中國。
戴爾(中國)有限公司(以下簡稱戴爾)在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，有實力將銷售和市場拓展到幾大城市(如沈陽、蘇州、武漢、Xi安)和超過65，438+000個二線城市和市轄區。
面向顧客的市場戰略
戴爾竭誠提供卓越的客戶服務，擁有專業的銷售和技術支持團隊，為不同領域的客戶提供服務:企業客戶:大中型公司。
全球客戶
政府和相關機構
家庭和小企業
目標市場:電信行業
銀行/稅收/金融
政府
跨國公司
教育/研究機構
市場定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之壹，中國市場在截至2004年4月30日的第壹個財政季度中表現突出，產品出貨量增長了48%。
根據IDC 2003年第四季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的整體份額在中國PC市場排名第三，戴爾的服務器出貨量在中國市場排名第壹，市場份額為24.1%，進壹步顯示了中國在戴爾亞太乃至全球業務中的戰略地位。
基礎設施和運營狀況
中國客戶中心
中國客戶中心(CCC)於2000年8月在租用的廠房(1998)開始運營，並於2000年10月遷入目前使用的永久性廠房。
新的中國客戶中心位於福建省廈門機場附近，總面積350，000平方英尺。服務器日產量是原客服中心的兩倍，筆記本和臺式機日產量是原客服中心的三倍。
2006年3月5438+0通過ISO9001(2000版)和ISO14001認證。2002年9月，成為戴爾全球首家獲得OHSAS18001職業安全健康管理認證的工廠。
為中國用戶提供全面的銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。
員工2000多人。
中國設計中心
2000年7月，戴爾開始了計算機相關的設計工作，旨在推動新系統平臺、外設、軟件和服務產品的開發，以滿足特定客戶的需求和市場要求。
2002年7月，戴爾中國設計中心(CDC)落戶上海，支持公司全球領先的以客戶為中心的技術，加強戴爾臺式機產品的設計和開發。
戴爾國際服務(中國)中心(DIS中國)
2002年6月5438+10月，戴爾宣布在中國大連開設戴爾國際服務(中國)中心，以支持日本市場的後臺運營，提高客戶服務效率，從而有效促進戴爾在日本市場業務的快速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務(中國)中心主要承擔戴爾(日本)公司重要的內部運營任務，包括賬目結算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客戶服務支持工作。
全球采購網站(WWPO)
在香港、上海、深圳和臺灣省建立了國際采購網點，以加強與中國供應商的合作夥伴關系，提高戴爾的全球采購效率。
戴爾在中國采購大量零配件，包括配件、光驅、印刷電路板、軟驅、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入/輸出設備。2003年，采購量約為80億美元。
市場覆蓋面
根據其配置和軟件要求，中國的客戶可以通過在全國258個城市設立的720免費電話直接聯系每個戴爾銷售代表，以訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產品，或者通過互聯網直接在戴爾的www.dell.com.cn網站上購買。
戴爾提供的上門服務和技術支持可直接覆蓋1，923個城市。
積範疇
面向家庭或小型企業的Dimension個人電腦
適合家庭或小型企業的Inspiron靈越筆記本電腦
OptiPlex企業臺式機
Latitude企業筆記本電腦
PowerEdge服務器
PowerVault和戴爾EMC存儲解決方案
精密工作站
電源連接開關
Axim掌上電腦
戴爾品牌投影儀
互聯網處於領先地位。
戴爾的直線訂購模式延伸到互聯網，使在線購買產品和獲得服務變得簡單而安全。
全中文www.dell.com.cn方便中國用戶使用母語確定配置、獲取報價、訂購產品。戴爾的中文網站計劃也擴展到了戴爾的“主頁”，方便企業和機構用戶在網上購買戴爾產品。
戴爾是全球領先的計算機系統制造和相關服務提供商，致力於為客戶構建信息技術和互聯網基礎設施。公司成立於1984，過去四個季度銷售額從600萬美元增長到354億美元，在美國財富500強中排名第48位，在世界財富500強中排名第122位。
戴爾的理念:直接面對客戶
戴爾之所以能夠迅速成為市場領導者，是因為我們壹直專註於通過直接銷售基於行業標準的計算產品和服務來提供最佳的客戶體驗。
直銷商業模式省去了中間商的時間和成本，縮短了戴爾與客戶直接溝通的時間和距離。同時，在直銷商業模式的基礎上，戴爾在行業內率先推出了相關的客戶服務和支持計劃，贏得了客戶的好評。
利用互聯網的力量
戴爾的業績還得益於我們利用互聯網技術提高運營效率，加強和擴大直銷模式的競爭力。戴爾在1994建立了www.dell.com網站，並在1996增加了電子商務的功能。壹年後，它成為世界上第壹個在線銷售額超過1億美元的企業。
戴爾還將互聯網的效率擴展到整個業務流程，包括采購、客戶支持和客戶關系管理。如今，戴爾的商業網站銷售額位居全球第壹。
為中國客戶帶來直銷模式的好處。
從1998開始，直營模式被引入中國。目前，戴爾在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州、深圳等主要城市設立了辦事處和業務機構。此外，客戶可以通過在全國258個城市設立的530免費電話直接聯系戴爾的銷售代表，或者通過互聯網直接在戴爾的www.dell.com.cn網站上購買產品。戴爾提供的上門服務和技術支持可以直接覆蓋1，580個城市。
戴爾於8月在廈門建立了中國客戶中心(CCC ), 1998。新工廠於2006年3月獲得ISO9001(2000版)和ISO14001認證。2002年9月，成為戴爾首家獲得OHSAS18001職業安全健康管理認證的工廠。CCC整合了為中國客戶服務所需的銷售、制造和技術支持職能。此外，位於上海的中國設計中心(CDC)、位於大連的戴爾國際服務(中國)中心(DIS China)以及位於香港、上海、深圳和臺灣省的國際采購網點，為戴爾未來進壹步拓展在中國的業務奠定了良好的基礎。
戴爾電腦的“多元化”模式使企業增長再次提速
導讀:根據最新壹期《商業2.0》發表的文章，以“直銷模式”創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前震驚業界。在個人電腦行業逐漸飽和的預期下，戴爾公司開始構建其更大膽、更擴張的“多元化模式”，並進入幾乎所有的硬件產品領域。戴爾的新模式能再次成功嗎？很多人都在期待答案。
邁克爾·戴爾是個人電腦行業的神話。他倡導的“直銷模式”不僅徹底改變了壹個。
業的格局，也造就了大規模的企業。現在，戴爾倡導的“以市場為導向”的營銷理念得到了業界的廣泛認可，其商業模式也被許多公司引為經典。現在，戴爾看起來更像壹個高效的組裝廠:英特爾的芯片以及韓國和臺灣省的外設隨處可見。工人可以在三到五分鐘內組裝出壹臺全新的電腦，這些電腦有條不紊地通過送貨商直接送到最終用戶手中。效率驚人，業內同行相形見絀！
然而，戴爾電腦公司遇到了壹個成熟企業無法回避的問題:如何使公司更上壹層樓，繼續保持高效率、高效益的高速增長？顯然，現有的商業模式已經發展到了極致，已經不能再成為戴爾的增長源泉。唯壹的出路就是向其他行業擴張。正是預見到了這壹點，戴爾在業界普遍觀望的形勢下，率先走上了“多元化”的發展道路。這是繼“直銷模式”之後，戴爾電腦公司推出的又壹重要發展戰略——“多元化模式”。然而，戴爾的新嘗試能成功嗎？
在提出“多元化模式”的概念時，戴爾公司首席執行官邁克爾·戴爾(Michael Dell)形象地將戴爾公司比作電腦硬件行業的“沃爾瑪”，暗示戴爾將發展成為壹家硬件超市，將公司打造成壹個包羅萬象的硬件王國，而不僅僅局限於個人電腦領域。為了實現這壹目標，戴爾開始有計劃地向其他硬件行業滲透:網絡交換設備、打印機、數碼產品、點鈔機等等。幾乎所有妳能想到的與電腦相關的硬件產品都成為了戴爾的擴張目標。壹個現實而嚴重的問題是，戴爾現有的成功並不能保證其在這些新領域的持續成功。或許在某些相關產品領域，戴爾的模式有壹定優勢，但在大多數新領域，戴爾完全是壹個“新人”，這無疑會給戴爾在張之路的擴張帶來嚴重阻力。雖然股東們對戴爾的發展前景抱有很大的期望，但就連戴爾自己也不確定這些新領域能否如預期的那樣給股東帶來豐厚的回報。
隨著戴爾擴張的加速，該公司的競爭對手也在增加。現在的情況不是哪家公司想和戴爾競爭，而是戴爾想和每家公司競爭。在這方面，IBM和惠普等強大的老對手已經向戴爾發出了警告。他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾失去現有的競爭優勢，還會導致行業空心化，使戴爾成為壹個沒有主業和核心競爭力的公司。然而，戴爾對這種批評不以為然。戴爾說，“企業最重要的是滿足客戶的需求。我們有最簡單有效的模型。不管妳經營什麽行業，這些基本原則都是壹樣的。”
目前，戴爾正在積極推廣幾個關鍵領域，包括商用計算機、存儲系統、網絡交換產品和服務:
1.商用計算機領域:該領域的潛在市場機會為500億美元，戴爾的主要競爭對手為IBM、惠普和SUN。商用電腦領域是戴爾目前主要的拓展領域。這個巨大的市場壹直被少數幾家公司所壟斷，如IBM、惠普和SUN。在90年代中期之前，戴爾從來沒有考慮過進入這個市場，但是現在，戴爾已經開始由低到高向服務器市場進軍，在低端服務器的市場份額在短短三年內就超過了行業老大康柏。它以31%的份額高居榜首，其主要秘訣就是遵循行業標準，盡可能忽略廠商之間的產品差異，讓戴爾的產品成為通用計算產品。
2.存儲系統領域:該領域的潛在市場機會為220億美元，戴爾的主要競爭對手為EMC、日立和惠普。這個領域的產品是通用的，這是戴爾的主要領域之壹。然而，戴爾在這壹領域的經驗不足，使得該公司在向這壹領域擴張時遭受了壹些挫折。好在戴爾及時調整戰略，積極與行業老大EMC結盟，推廣EMC的產品標準，使戴爾迅速扭轉了不利局面，獲得了客戶的肯定和支持。
3.網絡交換產品領域:該領域的潛在市場機會為6543.8+03億美元，戴爾的主要競爭對手為思科系統、Enterasys、北電網絡和3Com。在網絡交換市場，戴爾的主攻方向是路由器和交換機。由於該領域的產品不具有通用性，科技含量非常高，戴爾的努力主要集中在低端市場。目前，戴爾在這壹領域變得更加謹慎。
4.服務領域:該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾的競爭對手包括埃森哲、惠普、IBM等多家公司。從“模式”到“服務”的轉變，大概是戴爾面臨的最大挑戰。戴爾壹直以產品稱霸世界，所以進入服務領域多少有些底氣不足。但是，這個市場太大了，誘人的前景不能不讓人心動。或許經過壹段時間的努力，戴爾可以在這個領域站穩腳跟。無論如何，過去20年的經驗證明，戴爾是值得信賴的。即使短時間內沒有取得預期的成功，戴爾也會逐漸成為大浪淘沙中最後的幸存者。(王玉忠)
“入鄉隨俗”戴爾電腦放棄零庫存
在國內的電腦賣場購物時，經常會看到戴爾的產品與其他品牌的電腦放在壹起銷售，這讓人頗為不解:戴爾不是直銷商嗎，怎麽會來這裏賣貨？
戴爾“號稱”將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方式帶入中國，但在實際操作中卻“創造性地”采用了與國內其他IT廠商相同的渠道分銷方式，這在IT界是半公開的秘密。事實上，戴爾超過40%的產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾官方從未承認過這壹點。
零庫存的前提是定制化的“工廠-訂戶”模式，訂單壹個生產壹個，生產壹個賣壹個，否則就有了量產的固定模式。觀察戴爾在中國的廣告，還是以幾款產品為主，而不是強調按需定制，只是銷售熱線比其他廠商多了幾條。想要壹些個性化定制？當然，您可以要求戴爾為您添加內存或硬盤。但是，如果這也叫定制的話，國內的IT廠商從賣電腦的那壹天起，就已經這麽“定制”了。當然還是有真正的按需定制，但主要是針對政府企業等大客戶。
不支持零庫存的國情
戴爾為什麽不在中國采用其全球銷售方式？這和中國的物流鏈有關。中國的物流效率難以支撐戴爾在美國的承諾，三天內將產品從工廠送到用戶手中，尤其是非中心城市的用戶。而且國內壹般用戶大概也不願意為了享受壹次上門服務，多承擔幾百塊錢的成本。
更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者喜歡在商場裏貨比三家，因為商場裏的選擇更多，而且可以看到正品再買。對於電腦這樣的大件物品，妳得試用幾次，才能買得放心。像美國人壹樣，在看到正品之前就打電話購買產品，這對於壹般的中國消費者來說還是很難接受的。歸根結底，這是因為中國的人均收入暫時還處於較低水平:美國人難得買壹臺電腦，這不是什麽大事；但是我們不壹樣。對於中國大多數普通家庭來說，買電腦往往是壹件能讓全家人壹起出門的大事。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方式——戴爾深知這壹點。在中國，它簡單地采用分銷和直銷相結合的方式，只要能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務都是壹流的，這足以讓它成為強有力的市場競爭對手。分銷是戴爾適應市場的行為。
海爾的“試水”學到了四件事。
但或許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國內企業也來“試水”直銷和零庫存。
這挺搞笑的。外國和尚已經開始研究中國經典，而中國和尚決心研究外國經典。於是，經常得知海爾號稱實現了“零庫存”，卻引來了壹大堆質疑；海爾的生產線“按需定制”是基於各地分公司的“需求”而不是消費者的“需求”。這樣壹來，總部確實做到了零庫存，但是各分公司都存在巨大的變相庫存。於是直銷就成了分散倉庫的壹種“體育鍛煉”。這種偽零庫存，讓企業得到的只是壹個管理優秀的名聲，可能還是會花大價錢建立零庫存對應的直銷體系。
中國企業希望學習戴爾的好榜樣，但沒有人來學習戴爾在成本控制和成本節約方面的真正專業知識。中國沒有零庫存，也沒有必要強制零庫存。這麽說可能有點絕對，因為中國人早就“實現”了按需定制和零庫存，也就是拯救了中關村兼容電腦的卷首Jr。
戴爾——孤獨的創新者
邁克爾·戴爾發明了壹種全世界都想模仿的商業模式。然而，多年之後，幾乎沒有壹個成功的模仿例子。
戴爾自己對他成功的原因有很多答案。很多出版物包括如何借鑒戴爾優秀的商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預定。幾乎每次討論電子商務的會議，也會提到戴爾有效的供應鏈，羨慕戴爾微小的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統制造業的巨頭，頻頻前往奧斯汀、德克斯特，向戴爾學習企業適應新形勢的“聖經”。邁克爾·戴爾是繼通用電氣公司的韋爾奇之後，又壹位將個人電腦業務變成利潤來源的經理。
現在，最艱難的時候來了，戴爾最著名的“零庫存”模式將經受最嚴峻的考驗。不過，到目前為止，戴爾的表現還是很不錯的:4月5日，戴爾宣布不會像同行壹樣下調最新季度的利潤預期。那些曾經模仿戴爾模式的公司呢？壹切都好嗎？這是壹個很難回答的問題，因為它們大部分已經消失了。
戴爾從事PC業務近20年，還在壹個人的教室裏。其他人可能會或多或少地遵循戴爾的商業模式，但沒有人能做到這壹點。戴爾的克隆產品Gateway因為忽略了庫存，脫離了自己的品牌運營，只有喘息的機會。戴爾最大的競爭對手康柏仍然通過間接分銷渠道銷售大部分產品。最近幾個季度，思科只是證明了自己與戴爾的不同。當其庫存積壓占銷售額的40%時，戴爾不到6%，且這壹比例呈下降趨勢。
而真正能通過模仿戴爾來繼承戴爾衣缽的非科技行業就更少了。對此，戴爾本人並不十分驚訝。他說，很少有公司需要完全模仿戴爾的商業模式。即使有必要，很多公司也會考慮是否會對其現有業務產生負面影響，尤其是對直銷渠道。
1984年，戴爾剛開始做PC業務的時候，並沒有什麽驚天動地的計劃，只希望把大學宿舍的電腦賣掉。
隨著IBM第壹臺計算機的問世，微型計算機事業方興未艾。隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自進行研究和批量生產。相反，他們可以專註於組裝和市場。雖然戴爾當時並不知道這壹事實，但新興的PC交易已經表現出了其他完美的特征，或許是獨壹無二的完美，也就是戴爾現在所說的改進的直銷。
當戴爾總結出微型電腦的諸多特點時，我們可能會發現，為什麽沒有壹家公司能成為第二個戴爾。起初，微型計算機是由不同來源的標準件組裝而成的，從來沒有特別的順序。消費者想要的個性化服務受到各種限制:處理器太快或太慢，內存太大或太小，沒有針對個人喜好的顏色和裝飾。這些創新服務的缺乏導致了訂單生產模式的出現，這種模式不再需要冗長的供應鏈。而且昂貴的電腦零件更新速度很快，時間會降低零件的價值。所以庫存的積壓直接關系到壹個電腦廠商的盈利能力。這就是戴爾所謂的“利潤池理論”(profit pools theory):即如果壹家公司能夠比競爭對手更有效地減少其備件庫存，它就會賺更多的錢。
其他行業也能享受這個功能嗎？戴爾對此並不了解，但汽車廠商的拜訪讓他對下壹個戴爾候選人有所了解。美國汽車制造商每年至少要支付800億美元的庫存管理費，其中500億美元來自預訂單，符合高成本結構的標準。但當汽車行業遠離戴爾的業務範圍時，就會出現問題，因為汽車公司銷量大，競爭激烈；美國幾乎每個州都規定，未經當地加盟商同意銷售汽車是違法的。
或許像思科這麽大的科技公司會更容易實現戴爾模式。思科最昂貴的零部件產品包括定制處理器、半導體和委托芯片。這違反了戴爾的統壹產品標準規則，因為思科要求其供應商生產獨特的零件，這需要提前訂單。如果預訂單太多，零件就會積壓，失去價格優勢；如果太小，很難找到另壹家供應商快速生產所需零件。相比之下，戴爾在占領市場份額的過程中，即使失去了市場份額，也可以輕松賣掉自己不必要的庫存。
利用微機生產特點的業務可能會越來越多。如果他們最終能夠這樣做，過去十年的課程學習將花費他們比預期長得多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們無法趕上戴爾時，戴爾贏得市場份額可能是好消息，但對於咨詢行業來說可能是壞消息，因為咨詢行業依賴於分析戴爾成功的原因。需要註意的是，戴爾只是壹個靈感，它的獨特性並不能成為全世界希望所有人都能效仿的標準模式。
戴爾電腦公司的“三大黃金原則”
戴爾電腦公司1984由邁克爾·戴爾創立。目前，戴爾已經成為全球領先的計算機系統分銷商，並躋身於該行業的主要制造商之列。從2000年6月5438日到10月28日的過去四個財政季度中，戴爾的收入達到了270億美元，成為全球增長第二快的計算機公司，在全球擁有35800名員工。在美國，戴爾是面向商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場的領先個人電腦供應商。
目前，戴爾通過利用互聯網進壹步推廣其直線訂購模式，再次處於行業領先地位。戴爾在1994推出了www.dell.com網站。今天，基於微軟Windows NT操作系統，戴爾運營著世界上最大的互聯網商務網站。這個網站的銷售額占公司總收入的40% ~ 50%。由Dell PowerEdge服務器運營的www.dell.com網站包括80個國家/地區的站點，目前每個季度有超過4000萬人訪問該網站。客戶可以評估多種配置，獲得實時報價，獲得技術支持，並訂購壹個或多個系統。戴爾不止壹次宣稱他的“三大黃金原則”:“堅持直銷”、“放棄庫存”、“與客戶結盟”。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣叫直銷，在美國壹般叫“直銷商業模式”。戴爾所謂的直銷模式，就是戴爾建立壹套聯系客戶的渠道，客戶直接給戴爾發訂單，戴爾可以詳細列出需要的配置，然後戴爾“接單”。戴爾所說的“直銷模式”本質上是簡化和消除中間商。
A.市場細分:比客戶更了解客戶。
(1)大部分公司主要做產品細分，戴爾也加入了客戶細分。隨著對每壹個客戶群體的了解越來越深入，他們所代表的財務機會就可以被更準確地衡量，每壹個運營項目的資產利用率就可以被更有效地衡量。通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場進行比較，可以制定未來的業績目標，從而充分發揮每項業務的全部潛力。並且戴爾對客戶的需求有著深刻的理解，從而在未來提供更好的售後服務。
(2)細分解決了戴爾公司自成立以來的困惑:如何在逐步擴張的同時保持穩定持續的增長。根據《哈佛商業評論》的研究，在1994年，戴爾的客戶只有兩類:大客戶和包括壹些商業機構和消費者在內的小客戶，公司當年的資產為35億美元；到1996，公司細分為大型公司、中型公司、政府和教育機構三個市場，同年公司資產上升到78億美元。在1997中，戴爾進壹步將大公司分為兩個市場:全球企業客戶和大公司。政府和教育機構市場分為三個不同的市場:聯邦政府、州政府和地方政府以及教育機構。小客戶被進壹步分為兩類:小公司和普通消費者。當年公司資產攀升至6543.8+02億美元。
成長與客戶脫節壹直是很多大公司的通病。戴爾每壹次細分業務，都能更深入地了解各種客戶群體的特殊需求，這真的是壹個奇跡。
研究客戶，而不是競爭對手
戴爾深入研究客戶，而不是競爭對手。有人說，這種直銷模式可能適合美國，但在其他國家行不通。在亞洲，質疑的聲音更加強烈。戴爾進入中國後，戴爾又聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳誌表示:“中國消費者只有看到實物才會購買。”雖然柳傳誌對中國的電腦市場可以說是非常熟悉，但是很多國外企業因為堅持自己的經營方式，壹味的讓中國消費者去適應而失敗。但是，必須註意的是，戴爾的業務核心是企業，而不是個人消費者。
c、網上直銷
戴爾進壹步推廣其直銷模式，並建立了公司的在線銷售渠道。在美國，戴爾的網上銷售額現在占總銷售額的近壹半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是到2001提高到50%。戴爾不僅打算利用互聯網銷售產品，還想利用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
d、直銷的價格
首先，廣告直銷的投入是非常大的。由於缺乏與客戶面對面的溝通，銷售網點多，直銷廠商必須在其他方面加大宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分享利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。