任先生在今年的壹次演講中說:“什麽是人才？我覺得最典型的華為人不是人才。錢夠了，他們就成人才了。”
這是非常經典的。給足了錢是什麽意思？說明這個錢給的和同行業相比足夠高了。據說華為人均收入水平已經達到60多萬。
史玉柱先生曾經說過:“根據我過去的經驗，給員工發高薪的時候，其實成本最低，公司利潤率最高。如果妳用高薪，妳在妳和他的這段關系中是主動的。如果妳比前兩個競爭對手高，妳的工資就那麽高。我堅信，壹年後妳回頭看，妳的利潤率是最高的，妳的成本是最低的。”
在我看來，這兩位領導都闡述了薪酬競爭力對企業發展的重要影響。我做了近10年的薪酬績效研究，壹直建議我們的企業在設計薪酬的時候應該給員工高薪，我在不同場合都支持過。
我個人認為，提高企業薪酬競爭力的秘訣就是裁員。當妳的組織裏有太多多余的員工，妳就無法獲得加薪。只有減少員工，才能把剩下的錢加到其他員工身上。
根據2015公布的數據，中國的勞動生產率不到世界平均水平的40%，如果和美國比就更低了。如果我們人類的效率那麽差，勞動生產率那麽低，我們就沒有理由去掙更高的工資。
就在前天，有壹個做高檔餐廳生意的朋友來咨詢。她們的就業要求形象很高，都是空姐級別的標準。但1月的離職率達到10%，與同行業相比偏低。他們工資三四千，感覺在當地還是有競爭力的。
據我分析，這個工資肯定不高，10% 1個月就走了，肯定超過壹年，企業經營效率肯定低。
這個企業最大的問題是穩定人員。穩定的前提是漲工資，漲工資的前提壹定是提高人的效率。現在壹個人賣654.38+萬，那麽他應該達到了賣20萬的目標，工資可以翻倍。
妳以為壹個空姐級別條件的人，壹個月三四千，她滿足不了。如果我們現在要求她漲工資，她現在是拿不到的。只有提高人均效率和貢獻，她才能加薪。
那麽，人均受益的指標有哪些呢？我給妳提供壹個經典的人類效率指數結構，包括人均收入增長，人均產值增長，投入產出比下降。
第壹，經典的人類效率指數結構
首先，我們應該確保年人均收入的增長。雖然現在工資看起來不低，公司也負擔不起，但是對不起，我們的人均收入原則上應該是增加的；
二是人均產值要增加，即人均貢獻要增加；
第三，投入產出比會降低，也就是工資在我們收入中的比重會降低。
剛才蘇老師說了“三四五工資原則”，就是四個人出錢，三個人幹活，五個人執行。我比他更無情。當然不是我說的。它是由壹位著名的管理大師提出的。壹個人，拿著兩個人的工資，幹著三個人的活，創造著四個人的價值。有人說這種做法做不到，沒錯，這應該作為我們的目標去做。
但是，我告訴妳，有壹家上市公司做的很好，它的老板很有創新，引入了國內多層次事業合夥人的分配機制。對於他的800人的公司，調整了組織機制，重新設計了薪酬激勵體系，最後變成了500人。
註意不是國企，是私企。這樣的企業還有300人。我覺得是所有企業的標桿，妳可能有冗員的問題。其實妳不必相信人均效率低就意味著冗員多。所以，要想增加人的效率，就必須在這三個基礎上努力，減員增效加薪。
企業要裁員，只會用考核工具，太慢了，對組織架構的改變沒有太大作用，還可能淘汰壹部分不該淘汰的人。在我們國內的飯局公司，之前也壹直在裁員，但是效果壹直不佳。後來有了新的總經理，壹上任就縱向裁員，從上到下30%，減不下來就讓位。這是壹種非常粗魯的方法。
二、提高人類效率的六字公式
◆如何裁員？
第壹，組織結構優化。例如，所有虧損和勉強盈利的部門都應該裁員，除非是戰略性虧損。很多公司遇到經營困難的時候，第壹步就是裁員，而壹旦裁員，並不會馬上盈利或者虧損。還有壹個就是微調組織架構，可以節省很多薪資空間。
在發展的過程中，我們的組織架構從原來的寬到現在越來越專業化、精細化，這是發展趨勢。到了壹定階段，其實會恢復，應該會發展回來，合並壹些業務。很多部門在做的工作根本沒用。每個人都是為了工作而工作，與公司的發展和發現無關。
第二，流程優化。過程是工作中的每壹個環節和崗位。回想壹下公司剛起步的時候，多少道工序，花了多長時間，現在多少錢。華為要求增加壹個流程必須關閉兩個流程。如果增加的流程會降低以後的效益效果，誰來負責？這是要簽字的。
華為每年花500-654.38+億請國外咨詢公司做流程設計，還覺得他們流程冗長。想問問在座的各位，妳們公司的工藝問題是不是更嚴重？
第三，工作優化。壹定要保持公司內部業務或技術崗位與職能崗位的良好比例，壹定要研究公司這幾年的這個比例是否不平衡。崗位發展的方向，第壹步是控制人員比例，逐步降低職能崗位比例。
壓縮方式除了直接刪除，還包括與業務崗位合並。比如銷售部門會有壹個銷售助理，屬於職能崗位。妳可以直接取消這個職位，把他變成銷售人員。
在華為，認為技術和業務創造價值，功能品類不能。拿壹家央企來說。當企業有400名員工時，人力資源部門有4名員工，這是壹個合適的配置比例。後來增長到1000人，人力資源部還是四個人。
第四，人員優化。公司裁員壹定要有計劃，有目的。華為在全球通信行業排名第壹，通信行業增長放緩，需要優化人員。他們每年都會進行績效考核，優化就是給被定為b的人打分。
a好，B好，C合格，D差。但是過了幾年還是B，尤其是在目前業務發展已經到了頂峰的情況下，出現了N年B的人。任給他們下了壹個定義叫做“精神上的順從”。他們沒有奮鬥精神，壹次A都沒得過，滑不進c，這樣的人會被發配到艱苦的地方。
人員優化必須有原則。壹些公司在年底前不加薪，甚至在本月表現不佳後降薪，這是錯誤的。這種優化很可能會優化好人。妳還不如幹脆把這些時間砍掉，把剩下的錢給好的。
◆如何提高效率？
我們需要減員增效，我們都在圍繞提高薪酬競爭力做準備。每個部門都要增效，不僅是技術和業務部門，職能部門也要增效。每個部門都可以產生可測量的人為影響。有人說人力資源部門的人效就是培訓多少小時。這種人效是可取的，但不是最好的人效。
我這裏說的人效是指與績效相關的可衡量的指標，每年衡量的人效都必須提高。正如我上面指出的，400人的企業配備4個人力資源，1000人的企業仍然配備4個人力資源。這就是人的效率的提高，需要用非常明確的指標。
我們也有壹些具體的提高人的效率的方法，采用多種用工模式，比如實習生。實習生是壹種極低的就業方式。去杭州西湖某五星級酒店開會，發現從門口到酒店的服務人員都是實習生。然後我問了他們實習生的比例，他們說這家酒店的特點就是正式員工很少，大部分都是實習生，在人力效率上的布局已經提升到了極致。
計件工資可以提高人的效率，改變雇傭關系。山東淄博有壹家皮革生產企業，車間1000多人，業績好收入高，業績差收入低。沒人要求妳工作。
綜合工時和不定時工時也能提高人的效率，這裏就不贅述了。我們必須通過改變就業模式來減少我們的實際就業人數。
有壹本叫《指數型組織》的書，妳可以看看。指數型組織的發展就是我們產值很高，員工很少，呈指數級發展。如果壹個公司人多，估計很難有指數級的發展。
當妳改變妳的想法，我們的就業模式可以完全改變。這裏有壹個經典案例——7-Eleven，妳們應該都在這家便利店買過東西。我家前面有壹家便利店，但是我沒有時間去購物。旁邊還有壹家比它大兩三倍的7-Eleven。
我只是在想，這附近的交通有多擁擠？有可能開這麽大的便利店嗎？這家店壹開門，我就告訴妳，突然不知道從哪裏來的乘客，都在排隊買東西。
2016財年，7-Eleven的零售總額為2473億元，而這家公司的總部只有8064人。其人均效益值達到116萬，可與阿裏巴巴相提並論。所以這家公司實現了這樣的盈利。它在日本有18000家便利店，171家工廠，150家物流配送中心，整個系統有40萬人不是它的員工。
這是壹個很好的案例，我們很多企業可以借鑒，但是我們國內很多企業卻在反方向走。比如我們要開專賣店，所有東西都必須是自己的，必須有直營店。我覺得更危險。經濟形勢壹直這麽好嗎？壹旦波動，就可能收盤。
◆如何加薪？
漲工資的原理是從工資中推導出任務，每個做工資的人都有苦惱，就是每年都有很多人要求漲工資，不漲就辭職。我們壹直扮演著保守的角色，所以員工並不開心。我們未來的趨勢是每年年底主動給員工加薪。
我給河北某教育集團的業務部門做了壹個激勵計劃，給他們的高管每年加薪20%，業績目標都相應提高。第壹年，公司由虧損轉為盈利。
那麽具體怎麽操作呢？
第壹，要求每個組織的人力效率至少提高10%，甚至20%，才有加薪空間；
二是每年減員10%，效率低的全部裁掉；
第三，增加現有人員工資至少10%，由高效率的剩余人員享用；
第四，增加機構10%；
第五，用更高的人效指數來衡量，這樣就可以推導出妳的任務目標。
在華為，有壹種設定商業目標的方法。我之前統計過，華為企業過去20年的復合增長率是不壹樣的，達到40%。後來看到華為的考核體系，發現他們針對方法的時候，正常目標是增長20%，挑戰目標是增長40%。如果和去年壹樣，那麽年度考核直接c。
如果企業真的想發揮薪酬競爭力的作用，顯然這三步就能達到這個目的，我的分享到此結束。謝謝大家！