第壹步是分析和預測戰略環境。
壹般來說，需要分析壹個企業的業務特點。簡單來說，就是要回答壹個問題，就是我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然。當妳在壹個環境裏工作久了，習慣了企業周圍的環境，妳可能就不能準確回答這個問題了。比如壹家汽車公司，我們都可以看到它的經營特點是以制造業為主。然而，在分析了汽車公司的業務模塊和機構後，我們發現汽車公司最大的利潤來源並不是它的制造業，而是它的金融業，這是壹個非常令人驚訝的分析結果。這樣的結果應該怎麽理解？是否意味著公司可以忽略其制造業而專註於其金融業的發展？當然不是。這個汽車公司的金融行業如果沒有制造業作為基礎，就會失去品牌和商譽，也會失去盈利能力。所以對於這家汽車公司來說，要發展好自己的制造業，必須明確自己的主要利潤來源是金融。通過這個例子可以看出，企業要認清自己並不容易。
除了分析自身情況，還要分析宏觀環境，了解現在或未來社會、經濟、政治、文化、科技等各個領域可能發生的變化。在此基礎上，尋找市場機會，識別在把握市場機會時會遇到哪些障礙和缺陷，這就是分析和預測戰略環境的目的。
第二步，設定目標。
這裏說的目標和前面說的“確定戰略目標”中的“目標”是不壹樣的。那個“目標”就是我們想要改變什麽，如何改變，想要達到什麽樣的結果，但那些描述都是定性的，不是定量的目標。我們戰略規劃的立足點應該是可評估、可測量、可操作的規劃，而量化目標是實現這壹點的基礎。比如對於壹個企業來說，想要達到多少市場份額，想要達到多少銷售額，想要達到多少利潤，如何控制達到這些目標的時間，什麽時候達到這些目標，這些都是目標的量化。
第三步，確定戰略實施過程中的關鍵點。
企業綜合戰略，其重點是確定企業的使命，劃分機構，確定重點單位的目標。像前面提到的車企，需要在企業的綜合戰略中確定其制造單元和財務單元的目標，這是最高層次的戰略。對於經營戰略，其重點是如何執行企業使命、環境分析、二級單位的目標以及實現目標所需的具體措施。子戰略更加細化，重點是如何實施和細化目標，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、員工素質目標、管理改進目標、效益目標等。，以及具體措施；最後是戰術，重點是劃分階段和制定計劃，分析每個階段可能遇到的風險，分析每個階段可能出現的變量，以及應對風險和變量的措施。
第四步，制定行動計劃，劃分階段。
第五步是制定實施戰略的措施。
比如，要制定資金等資源的分配方案，方案制定後重點關註資金；選擇實施過程的測量、評審和控制方法。最後壹步是將選定的方案提交給公司最高管理層進行審查和批準。