趙林中壹直認為員工之間有巨大的能量。只要激發員工的積極性和創造性，就沒有做不好的企業。於是他跳出傳統的管理理念和經營模式，模擬鳳陽人“分田到戶”的做法，對這個小廠的車間進行相對獨立的核算和風險抵押承包。內部建立了市場模擬機制，車間層面直接面向市場。市場機制的自主性和利益獨立性，調動了承包商和員工的積極性，他們的經營振興了，效益上去了。企業結束了連年虧損，到1988年末，針織廠自有資金60多萬元。
1989期間，針織廠嫁接部分固定資產，在諸暨市成立了第二家中外合資企業。企業轉為擁有自營進出口權的外向型企業，產品享有兩個市場，經營效益和企業規模有了長足發展。1991年，針織廠成為諸暨首家銷售額過億的企業。1993年，針織廠在諸暨市率先實行內部股份合作制，將職工手中130余萬元的富余資金轉為資本，參與企業經營。實現了員工之間從工會到資本工會的新型勞動關系，增強了員工的主人翁意識和風險意識，形成了新的動力機制，增強了企業凝聚力。此時，針織廠已經從壹個65438+萬元的國有企業發展成為壹個資本2000多萬元的中型國有企業，還擁有壹個控股合資企業，更名為浙江針織廠。1994年，浙江針織廠進行規範化股份制改造，成立浙江富潤股份有限公司，成為全國針織行業第壹家規範化股份制公司，於6月4日在上海證券交易所掛牌上市，1997。65438-0995以浙江針織廠為核心成立浙江富潤紡織集團公司。同年進入全省100家現代企業制度試點企業；1996成為紹興首家省政府授權的國有公司；1997更名為富潤集團有限公司，此時的富潤集團擁有3億多元資產，已成為諸暨市利稅大戶，進入全國紡織企業500強、浙江省“五個壹批”重點企業行列。國有企業在向市場經濟轉型的過程中兩極分化。幫助落後者是先進者的責任嗎？趙林中的回答是:義不容辭。他認為，兼並不僅可以擴大企業規模，壯大自己，還可以為國家和社會分憂。被兼並企業在扭虧無望的情況下可以選擇破產或拍賣的道路，但這樣做的結果是員工失業，國有資產流失。損失最大的是國家，負擔最重的是社會。
於是，在政府部門的要求和支持下，從1992到1997不到6年的時間裏，趙林中先後以各種方式兼並了國有諸暨酒廠、國有諸暨毛紡織廠、二輕系統諸暨紡織總廠、國有諸暨絲綢紡織廠、諸暨商業集團公司等20家企業。
1996年6月，負債7600多萬的諸暨絲綢紡織廠要被富潤集團兼並，員工們心裏七上八下:會不會變成“二等公民”？正好，原來的廠長叫唐月虎，等著被“收編”的工人們都在紛紛議論:誰來我們這亂七八糟的都壹樣，頂多“湯”不換，企業還是沒希望。
合並會上，看著黑壓壓的人群，富潤集團的趙林中只談“合並”，不談“合並”。他坦言:“兩家公司合並是因為改革”。“我們對改革的態度是:壹是堅定不移，咬定青山不放松；第二，認真地、全心全意地依靠工人群眾；三是要敢於創新。”他說，我不想有過激的“措施”，也不會有“三把火”這樣的動作，完全按照企業管理的壹般規律運行。只要我們同心同德，完全可以改變“活著”的方法。而清亮的聲音說:我換藥而不是換湯！廠長唐月虎留任，中層以上幹部全部在原廠工人中民主選舉產生。但這個“藥”必須換，就是換機制，換觀念。
趙林中開出的第壹劑“藥方”是:對員工進行廣泛的危機意識教育，把教育作為“潤滑劑”，徹底變成市場經濟的“大腦”。給每個人壹份員工聯系單，包括“如何扭轉困境”。當員工們看到65，438+0，000多條建議被印發交流，嘗到了當家作主的滋味。國家專利並獲獎的真絲針織技術，最早由員工鐘永平提出並研發。該技術推廣應用後，生產的絲綢服裝壹度成為企業的支柱產品，為企業創造了更大的利潤。
第二劑“藥”是:模擬市場運作。在經營管理上，實行定目標定任務責任制，生產車間直接面向市場，車間之間實行內部結算；用人方面，按需設崗，優勝劣汰；在分配上，全面實行計件和計時工資制，取消級別工資，允許人員內部流動。對存在的應收賬款和庫存產品，落實了清理責任和期限。結果壹個月內收回應收賬款396萬元，銷售庫存產品324萬元。
第三劑“藥”是提高效率。毛紡廠合並時，職工1600多人，其中部門後勤人員413人。通過精簡分流，壹個月後，後勤部門只剩下27人(包括門衛、清潔工、倉庫保管員)。騰出了壹整棟辦公樓，成立了福潤小學。目前絲綢紡織廠115部門後勤人員只剩下50人，減少了壹半。其余的通過充實生產第壹線、興辦第三產業、退休等方式“各就其位”。還騰出了壹整棟寫字樓出租，盤活了企業的存量資產。
人還是老樣子，設備還是老樣子。富潤沒有給合並工廠撥款，也沒有派壹兵壹卒。但是，機制壹變，員工們幹勁十足，熱情空前。兼並當年，絲綢紡織廠停止虧損，到第二年末實現利潤1萬元。絹絲月產量從12-3噸增加到24噸，最高超過30噸。60片織綢質量創下全國最好紀錄，員工月收入也大幅增加。企業呈現出蓬勃發展的良好勢頭。
通過“換湯不換藥”的機制創新，富潤集團先後挽救了20家國有和集體企業，接收被兼並企業職工9017人、資產5.2億元、歷史欠賬6億元，被兼並企業全部平穩過渡。被兼並企業全部扭虧為盈，6億元歷史債務至今基本消化完畢。被合並接收的員工，沒有壹個是因為企業原因推向社會的。富潤“小蛇吞大象”的並購模式，被經濟界譽為國企脫困的“魔方”。
今年6月6日，富潤集團與老國企諸暨化肥廠再次合並，新的考驗擺在趙林中面前。俗話說，新官上任三把火，但趙林中主張新官上任三把火。第壹盆是“洗頭”，即新上任的各級幹部“勤洗頭”。在市場經濟的大潮中，他們要保持清醒的頭腦，保持思路的新鮮和清晰。第二盆是“洗手水”，讓每個人都保持手的幹凈和胳膊的幹爽，在各種利益面前保持手的幹凈和正直；第三盆水是“洗腳水”，洗去汙垢，舒筋活血，跑基層，為群眾辦實事。趙林中在最近的壹次中層幹部會議上說:“小公司做事，大公司做人。如何成為壹個有錢人？首先要謙虛謹慎。幹部要堅持勤儉辦壹切事業，與廣大職工同甘共苦，帶頭過緊日子，珍惜職工的血汗錢。其次，團結壹心，樹立正確的榮辱觀。既然選擇了富潤，就要忍辱負重，風雨無阻地為員工爭取福利。還有就是辛苦。富潤鼓勵多貢獻，多獎勵，但絕不是把人刺激到壹個待價而沽的境地。”他要求黨組織堅決管黨治黨，每年都要進行整改、復查、重溫入黨誓詞、匯報思想等，提醒黨員不要和壹個普通人混為壹談。富潤的幹部要忠於黨的事業，忠於國有資產，忠於富潤的事業，忠於股東和員工。認真、公平、誠實、勤奮。誰違反或達不到這些要求，誰就不配做壹個有錢的幹部。"
趙林中樹立了榜樣，起了帶頭作用。作為壹個帶領壹萬多名員工，1500多名黨員，92個黨支部(總支)的黨委書記，壹個高級政工師，壹個資產110億的企業的經營者，每個月拿著普通員工的工資，仍然和其他7個上班族共用壹間辦公室。
這幾年企業實力越來越大，他卻越來越精明。上市後，有員工建議換老板的坐騎，關系到企業形象，因為本來就是用了8年的老皇冠。趙林中不這麽認為。他算了壹筆賬:壹輛車壹年要幾萬元，但利用率不高。去上海最貴的火車票只要40塊錢，去杭州只要幾塊錢。於是，集團公司總部有了驚人之舉:賣車。轎車、面包車、吉普車等十幾輛車都賣了。趙林中認真地說:“這還不是為了省幾塊錢。要創造壹種講奉獻、講誠信、講自律的企業文化，必須從零開始。”
趙林中常說:“偉大的家庭是偉大的事業。如果妳作為老板松手，少則幾十萬，多則上百萬；”手頭緊的話，省幾十萬，幾百萬。勤儉辦企業的老傳統不能丟。“五個合並，全靠政府，堪稱中國特色。在這壹時期，堅持思想政治工作的趙林中始終堅持“全心全意依靠工人階級”的老傳統。趙霖中心有自己對待員工的原則:不能只算經濟賬，不能忘記歷史，不能忘記國企員工，不能單純指望通過減員增效，不能光顧著卸包袱，從而把員工推向困難的道路和死胡同。
趙林中說:“我們是國有企業，我們不能失去任何員工。把人扔了，企業就搞好了。這不是技巧。”
每次公司被兼並，趙林中都向員工承諾:“我們的宗旨是兼並後的企業要提高效率，但減員不是提高效率的唯壹選擇。要靠職工把企業辦好，把企業辦好，讓職工有所依靠。”
經過五次合並，9017員工被接管，員工的安置成了大問題。趙林中說:“我們既不能讓兩個人為三個人工作，也不能讓壹個工人輕易下崗。既然企業家有大事業，總有辦法安排幾個員工。關鍵是看妳對員工有沒有愛心，對工作有沒有耐心，對做事有沒有誠意。”這“三心”成為富潤對下崗職工的行為準則。
對於合並後的企業，富潤集團首先註入必要的資金和技術，讓生產運轉起來，讓大部分壹線工人重返工作崗位。至於精簡各級管理人員，富潤壹方面在全集團挖崗位，另壹方面建立新的實體，開壹個“菜單”，有14菜-14崗位，這些人可以選擇。如果有人對這些“菜”不滿意，可以提出想做什麽樣的“菜”，小組認為可行就支持。“真的是壹份工作，壹份挖的工作，壹份工，壹份學的工。”趙林中回憶道。由此，9017名員工無壹人因企業原因被“推到”社會上，全部安居樂業。
隨著人員的安置，企業不得不變得更好。過去絲綢紡織廠管理混亂，效率低下。富潤導入了全新的管理模式，分銷體系、質量體系、營銷手段都要推倒重建。新制度剛剛實施，有人認為太嚴格，不適應。趙林中此時表現出了他強硬的壹面。他強調，富潤的合並，既是“有情”，也是“無情”。親情，就是不把員工推向社會，也要讓員工過上好日子；無情，就要改變運行機制，新制度的實施沒有商量的余地。
每次合並，趙林中從不“摻沙子”，“挖人”的事情他經常做。目前，集團公司的高級職員有壹半是從被兼並企業中選拔出來的。他始終認為，國企人才多的是，關鍵在於妳如何發現和使用他們。合並就像接收壹個病人。壹旦他好了，他就是壹個羽翼豐滿的勞動力，可以為企業創造財富。
富潤並購20家企業，外界壹直不解。富潤為什麽用原來的人做好企業？趙林中的回答是:我們通過規章制度灌輸壹套思想政治工作、壹套企業文化和壹套管理制度。“潤”之名“潤”，是壹種滲透、融合、潤澤。