價值鏈思想帶來的管理成果是非常巨大的。首先，妳開始把每壹個行為都不僅僅看作是“支出”，而是看作是提高產品最終附加值的壹個步驟。隨著時間的推移，這種觀點改變了許多組織對自己業務的理解。比如25年前，如果妳想交易股票，妳必須向妳的經紀人支付高額傭金。經紀人承擔壹整套活動，包括研究和分析股票，完成交易，每月定期向妳提交財務報表等。這些活動的所有費用都包含在傭金中。
查爾斯·施瓦布創立了壹家股票經紀公司——嘉信理財公司，並開始圍繞另壹個價值鏈實施傭金回扣。因為不是所有的客戶都要投資建議，為什麽要交傭金？取消那些需要建議，專註於完成交易的活動，妳就創造了另壹種低成本的股票交易模式，讓更多的客戶參與到股票交易中來。與價值鏈關註公司內部正在發生的事情相對應的是，20年前由客戶定義產品或服務的價值只是壹種新方法。現在，這已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈的思想要求人們把經濟活動看成壹個整體，不管妳處於哪個環節、哪個位置。如果妳想像麥當勞壹樣開壹家薯條很好的快餐公司，那麽妳就不能向顧客道歉，因為從沒有適當儲存設施的農民那裏購買土豆影響了薯條的味道。無論哪個環節，誰出了問題，顧客只關心他想要的薯條的質量。因此，麥當勞不得不努力確保所有提供給他們的土豆在任何情況下都必須符合麥當勞的質量標準。
這種相互依賴影響深遠，管理的邊界已經相當模糊。無論是公司與自己的客戶之間，還是公司與自己的供應商或商業夥伴之間，都變得和公司內部管理壹樣重要。
2000年，關於汽車輪胎的新聞層出不窮，最大的新聞莫過於火石大規模召回旗下輪胎產品。該公司不是在慶祝其百年誕辰，而是卷入了壹場公私關系災難。凡世通輪胎故障已經導致數十人死亡和數百起事故。數以百萬計的召回輪胎，壹系列的壞消息，越來越多的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，費爾斯通並不是唯壹面臨這壹困境的公司。同樣的麻煩降臨在福特汽車公司身上，因為福特探險者系列汽車上安裝了很多存在質量問題的凡世通輪胎。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，這似乎與擁有“探索者”系列汽車的客戶沒有直接關系。然而，凡世通實際上是福特汽車公司價值鏈的重要壹環。2000年夏天，凡世通摧毀了福特客戶的價值和福特股東的價值。
另壹個鮮為人知的故事仍然是汽車輪胎的故事。這是壹個企業正常運營的故事，沒有危機。豐田汽車公司發現日本壹家小型輪胎公司采用了壹種新技術，並開始勸說壹些大型輪胎公司效仿這種技術。華爾街日報的頭條是“豐田汽車公司敦促輪胎公司采用新設計以降低成本和重量”。豐田為什麽關註這個？因為他們明白，他們的客戶總是想要價格低、油耗低的車。如果這意味著敦促供應商采用新技術，為客戶創造更多價值，那麽豐田肯定會這麽做。事實上，豐田汽車公司的成功很大程度上源於他們管理供應商的能力。
在過去的20年裏，通過對如何創造價值以及管理需要如何超越組織本身的進壹步理解，管理本身也發生了巨大的變化。比如10多年前，代購是壹件不太被重視的事情，其目標無非是想以最優惠的條件拿到提前預定的東西。現在，采購活動逐漸演變為“供應鏈管理”。這是實實在在的變化，不僅僅是名稱上的變化。圍繞如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們有更系統的思維方式:對購買的東西本身進行調查，而不僅僅關註價格；考察采購的速度和靈活性，同時考察成本；考察供應商的知識和創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛剛提到的價值革命，在公司業務的很多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外部觀察，往往會看到壹個新的世界。創新以各種形式的解決方案和增值服務滿足客戶的需求，而不僅僅是向客戶銷售產品。如果妳想了解這種變化給壹個公司帶來的翻天覆地的變化，不妨回顧壹下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界上最大的工業企業，但現在80%的利潤來自服務。以通用電氣公司的機車生產為例，它是通用電氣公司最古老的生產部門。從1895開始，通用電氣公司的工程師們就壹直在生產機車——這個工業時代的“鐵馬”。直到最近，韋爾奇還指出:“生產最新的高效機車是妳的使命。”這些都是制造概念。然而，當我們從客戶的角度來看待我們的業務時，通用電氣公司發現，鐵路需要的不再是更大、更強大的機車，而是想以最低的成本運送最多的貨物。現在，他們真正需要的是壹臺能壹直處於工作狀態的機車。換句話說，他們需要的是更合理的機車布置方式，出現故障時能更快修復等等。如果妳能解決以上問題，那麽妳將大大提高鐵路的性能，而這些才是客戶真正向往的。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，把觀念從投入轉變為成果，從產品轉變為解決方案，就像打開電燈開關壹樣簡單。燈壹亮，通用電氣公司馬上提出了壹套服務，如計算機輔助調度系統，可以幫助鐵路公司更有效地管理。由於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地知道機車的位置。現在，如果機車發生故障，鐵路公司不需要呼救，通用電氣公司的維修人員可以直接到事故現場排除故障。
因為制造產品對顧客來說已經變得越來越普遍，越來越不珍貴，通用電氣公司並不是唯壹壹家發現自己可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多的財富的公司。想想看，當妳買了壹臺新的電視機或電腦，當妳從汽車租賃代理處獲得經濟擔保時，妳就可以獲得壹份服務合同。在20世紀90年代，IBM的成功很大程度上是由於他們從硬件制造商到解決方案提供商的戰略轉型。
同樣的道理也可以適用於最普通的消費企業。瑪莎·斯圖爾特的網站以更高的價格出售所有家居用品。比如它在網站上賣某品牌的熨鬥，價格是125美元，但在其他商場的價格可能只有90美元。當被問及這種差異時，該公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用說明來增加客戶服務的價值。在網上點開熨鬥後，就可以學習如何熨襯衫了。客戶是為這些建議買單，還是為了網上訂購的方便，還是為了Stewart公司的品牌授權？答案可能是其中之壹，也可能是全部。新經濟時代，價值越來越依附於這些無形的東西。