中國有偉大的企業嗎？

作者:肖恩企業管理咨詢公司總裁姜汝祥中國有四大企業家。壹個企業沒有優秀的企業家是不可能做大做強的，尤其是在中國目前的現實情況下。創業者基本上是企業的“首推”。中國有很多優秀的企業家，我對其中的四位非常尊敬。第壹個是萬科王石。眾所周知，就王石而言，他有壹種“英雄性格”，能登上世界之巔，這不是作秀所能解釋的。但多年前，王石在萬科倡導專業精神，並在萬科成功時倡導專業精神。這其實是對自己的壹種否定和超越。第二名是聯想柳傳誌。在建立聯想的時候，柳傳誌總是以惠普、IBM等優秀公司為榜樣，建立不依賴個人的運營管理體系，然後從容隱退。在聯想業績下滑，坦然面對失敗的時候，接手IBM的PC部分，帶領聯想進入國際化軌道，對它來說並不容易。TCL李東生確實是第三名。我們知道M&A在國際上成功的概率很小，我想TCL也知道。但李東生帶領TCL接連收購德國施耐德、法國湯姆遜。事實上，他以壯士斷腕的意誌告訴中國企業。事實上，中國企業如果關起門來“突圍”，贏的幾率也很小，因為我們的敵人是我們自己，當我們與自己對抗時，開放是最好的出路。這也是為什麽李東生總是強調用國際的眼光看問題。第四名是格蘭仕梁清德。我接觸過兩代格蘭仕梁總，也接觸過很多格蘭仕的員工。雖然我對格蘭仕的戰略有不同看法，但我尊重格蘭仕在奮鬥層面成長背後的樸素邏輯。原因很簡單。目前國內所謂的優秀企業，大部分都是“市場政客”，壹邊玩政治獲取資源，壹邊玩市場獲取利潤。他們像格蘭仕壹樣，完全可以靠“公平報酬”的市場規律勞動，通過產業鏈整合的過程“勤勞致富”，也就那麽壹兩個。在我看來，中國企業家的行為很少與“偉大”聯系在壹起。柳傳誌建立企業成長機制後的快速撤退，王石反對暴利、致力於專業化建設，李東生通過並購擁抱世界，梁清德經營企業時對中國文化中那些樸素的做人原則的追求，都堪稱偉大！中國沒有壹家企業可以稱得上偉大。我壹直有壹個困惑，中國企業如何維系:中國企業如何團結員工？我們知道，企業做大了，表面上是銷量，但這些數字背後，其實是企業如何團結員工。因為原則上，企業越大，人越多，越難有凝聚力。壹直以來，每當我們談到目前存在的“奇怪現狀”時，都會在壹個直觀的邏輯面前得到認同:中國企業會隨著生產力的發展自然向制度化、職業化過渡。所以我們壹直有壹種天真的安慰:只要大家的物質水平提高了，自然精神文明就解決了。西方不是也有過“羊吃人”的階段嗎？這種似是而非的邏輯其實掩蓋了壹個基本事實:中國古代商業極其繁榮，我們可以從清明上河圖感受到當時的景象。但為什麽當時中國繁榮的物質文明沒有自然過渡到“工業革命”，反而讓後來居上的西方列強在世界上橫行霸道？我們應該承認，所有世界級的優秀公司之所以優秀，都是因為他們的探索和對法律的遵從。沒有這壹點，我們就沒有努力。有了規矩，才有規矩，有了規矩，才有真正的勝敗。由此我們可以得到壹個簡單的推理:那些最優秀的世界級企業可能更能體現企業成長的真諦。從更長遠的角度來看，中國企業真正作為壹個獨立的經濟主體，中國商人真正作為壹個獨立的利益集團，已經過去了20多年。中國歷史上從來沒有出現過真正的工業革命，中國歷史上也從來沒有出現過真正的企業家。當我們明白所謂的現代企業管理不過是新興工業文明甚至信息文明的壹種反映時，我們就知道中國企業成為世界級企業的最大障礙不是技術落後或者教育水平低，而是骨子裏的做事方式:我們大多數人可能都在用農民的方式做生意！所以中國的優秀企業和世界壹流的公司差距巨大，這是現實，其真實性無需討論。我們需要討論的是，我們是否真正意識到，我們與世界級公司的真正差距並不完全是物質上的，比如技術和設備。我們最大的差距存在於頭腦中:我們並沒有真正理解支撐現代企業的制度和管理是什麽！我在美國哥倫比亞大學商學院讀書的時候，談到中國企業的問題，經常和導師爭論。在他們看來，企業競爭只是要素競爭的結果，但在我看來，企業競爭中的要素流動只是表象，真正支撐要素流動的是我們的思維。如果我們中國的企業沒有實現觀念的現代化，就不可能創造出設備和技術現代化的偉大企業。只是需要時間。也正因為如此，我們學會了“發展中的問題，要在發展中解決”，先賺錢，再啟蒙。但問題始終是問題，尤其是中國加入WTO，中國經濟在國際舞臺上越來越重要的時候，有些問題可能是不可避免的。在為中國歡呼的背後，我們應該看到繁榮背後的脆弱和危機。眾所周知，制造業很像武俠裏的“洋功夫”，比內力更兇猛。在中國制造走向世界的繁榮背後，相當壹部分制造企業總裁的腦子裏只想著壹個現代版的“加工車間”，而在制度文明和管理文明上卻沒有實質性的建設。我相信這不是也不應該是中國的未來。換句話說，中國的未來不能靠這種“中國制造”的模式來支撐。真正的制造總是有文化支撐的，也就是看似癡迷的對細節的追求。德國制造、日本(韓國)制造、瑞士制造等世界上最好的制造文化，都是由壹絲不茍的專業文化支撐的。所以，當聯想、海爾、方正等壹批中國優秀企業成長停滯的時候，我們可能不得不從另壹個角度思考，這些優秀企業所面臨的困境，可能不僅僅是某個企業、某個人的困境，而是中國企業的整體困境——中國企業從農業文化走向現代化所要經歷的“整體差距”。所以，今天的中國，有很多偉大的企業家，卻沒有偉大的企業。即使是萬科、聯想這樣的優秀企業，距離百年基業也是相去甚遠。致力於壹個偉大的公司或偉大的企業家是壹個分水嶺。有壹次，的老板毛問我如何處理家族企業的接班人問題。我的回答是，我們是否把公司傳給我們的孩子並不重要。重要的是，我們應該反過來問自己:妳給繼任者留下了什麽？如果是家族企業，企業不會長久，如果留下來的是“管理之道”，是經營企業的原則和道理，那麽企業就有了持續的“遺傳基因”。讓我們來看看IBM的故事。IBM是老沃森在1924年創立的，但是沃森的兒子小沃森從小就缺乏自信，壹直懷疑自己有先天缺陷。他換了三所學校，花了六年時間才讀完高中。大學期間，他在酒吧和舞廳廝混，好心的校長極力克制自己，讓不爭氣的沃森勉強從布朗大學畢業。當他得知父親希望他加入並最終執掌IBM時，他淚流滿面，向父親哭訴:“我做不到。”我不能為IBM工作。“然而，就是這個孩子最終繼承了父親的事業，甚至超越了父親。是小沃森把IBM和整個世界帶入了計算機時代。他意識到IBM的未來不是打孔卡之類的19世紀技術，而是計算機。從65438年到0952年出任IBM總裁後，他邀請電子專家和計算機先驅給公司的工程師和科學家講課。他提拔“不安分的人”，強迫他們提前思考。他實施了壹個“辯論”系統，並鼓勵IBM的經理們互相挑戰。壹個不那麽優秀的繼承人，最終也能成為歷史上最偉大的企業家，其中的道理值得細細品味。沒有老沃森留下的強大的IBM之道，年輕的沃森如何自救，帶領IBM開創信息社會新時代？吉姆。6?《常青樹基金會》和《從優秀到卓越》的作者柯林斯(1)是這樣描述IBM的:“IBM的創始人沃森(Watson)設定的任務不僅是讓自己的事業步入正軌，還要創建壹個偉大的公司。它的成功和價值觀將使該公司成為壹個典範。沃森對“企業文化”概念的方法與美利堅合眾國的創始人對“資本主義民主”概念的方法完全相同——他創造了其現代化模式，並證明它可以在實踐中運行。“這樣的評論，在中國，哪個企業有資格承擔？妳很容易在寶潔、惠普、可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等世界級公司中不同程度地看到類似的企業做法——只是表現形式可能不同，但絕對沒有本質的區別。在習慣了看到太多公司曇花壹現之後，我們極其渴望中國能真正產生壹批可持續發展的公司，壹批基礎紮實的超大型企業。但是，我們不應該被回歸欲望的欲望所迷惑。我的建議是，不要看那些表面的財務報表和嚇人的秤，要冷靜的看報表和秤背後，創業者真正相信和真正堅持的是什麽。這就是為什麽偉大的人很多，偉大的公司卻不多。壹個地方壹次成功的企業很多，但能堅持百年的企業很少。究其原因，偉大的企業源於偉大的原則和機制，“偉大原則”的探索往往需要血淚。我覺得是中國企業今天面臨的壹個分水嶺，是致力於讓企業家自己成為英雄，還是致力於打造壹個偉大的企業！我們應該相信壹個簡單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是幾千年來自然界進化的基本規律。除非妳能證明妳完成了基因突變，否則我們永遠不要相信種瓜得瓜種豆得豆的神話。