1.差異化的專業化能力可以強化企業的差異化，創造多重競爭優勢。例如，差異化公司可以通過更高的產品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作可以增加利潤，讓公司退出無利可圖的市場；在內部管理更少的資產可以幫助公司重新分配資源，投資於更具戰略性的業務。企業要實現差異化，需要加強註意力和專業知識，提高對核心業務的掌控能力，在壹定程度上可以產生強大的風險壓制。但是，公司要明確自己在整個行業中的定位，只投資真正差異化的業務，在推動這些業務創新的同時，尋求建立適當的互補合作關系，這壹點非常重要。
2.快速響應
快速反應是專業化企業的第二個優勢。壹直以來，企業都是在基於機會預測和威脅假設的精心設計的商業模式下運營，強迫客戶接受公司的價值主張。這些企業充斥著固定的流程，不僅延長了開展新業務所需的時間，也極大地制約了有效合作的能力。相比之下，專業化企業可以通過模塊化業務、消除非關鍵業務組件和使用現有的外部專家，快速感知和響應市場環境和客戶需求的意外變化。
3.高效率
專業化企業的效率也遠高於采用傳統商業模式的企業。傳統企業致力於整合，願意進行固定資產投資，追求核心能力的自主發展，希望在所有業務領域創造規模優勢。專業化企業將其主要資源集中在戰略業務模塊上。專業化企業不同於傳統企業。他們可以靈活地適應成本結構和業務流程，降低風險，並以更高的生產率、成本控制、資本效率和財務可預測性開展業務。
專業化企業不僅為員工、客戶和股東增加價值，也為自己創造價值:滿足客戶要求使企業獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業保持領先地位，降低員工流失率；實現股東價值使企業贏得股東的信任，獲得更多的融資選擇。
使用服務銷售的專業化企業
1.著名的石油勘探和運輸公司BP公司意識到，為了獲得更大的靈活性和效率，公司需要提高全球組織的績效，優化業務設計。該公司的第壹步是確定戰略業務能力，包括營銷、生產、油田資產和強大的加油站網絡。基於這些優勢，BP開始采取內部和外部專業化措施。BP在1998開始向專業化企業遷移。當時公司力爭在2010之前將溫室氣體排放量降低到1990水平的90%以下。英國石油公司已經建立了壹個電子市場，在這裏可以按照市場價格買賣配額。它利用價格機制和地方信息來通知短缺商品的價格變化，而不再集中管理配額排放或依靠計劃者的投機。因此，BP的跨企業協調變得更加高效。比如提前減排的部門可以把剩余的配額賣給落後的部門。
BP的內部專業化取得了顯著成效:BP在2001年前實現了減排目標，比計劃提前了9年。BP在專註於戰略業務的同時，要求合作夥伴支持其非核心業務，並於1996與美孚成立了合資公司，以改善其無差別的燃油和潤滑油業務。BP還集中了業務部門的原始內部通信服務，並與外部專家簽訂合同來管理應用程序開發和托管。BP將其人力資源、財務和會計職能外包出去。