福特制造了壹個障礙。
賭首席運營官·吉姆·法利贏。
3月15日，路透社報道，福特汽車公司向美國證券交易委員會(SEC)提交的壹份公司文件顯示，如果首席運營官吉姆·法利(Jim？Farley)沒有當選下壹任CEO，他將獲得價值約250萬美元(約合人民幣1776.4萬元)的44.4萬多股福特股票；如果吉姆·法利被選為下壹任首席執行官，但由於個人原因拒絕接受這壹職位，他將不會得到股票。
很明顯，福特的想法是:當妳無法用魅力留住壹個男人的時候，用金錢留住他。
那麽，福特為什麽要保留吉姆·法利呢？
這曾被美國汽車雜誌《Motor？被《趨勢》評為“全球最具影響力的50位汽車人”之壹的首席運營官有什麽魔力？
讀完他的五次經歷，妳可能會明白，大多數時候，是命運選擇了吉姆·法利，而不是吉姆·法利。
這是壹個去有危險的地方的角色。
世紀初
Scion和Lexus:從0到1
吉姆·法利於2007年加入福特，擔任福特汽車公司全球副總裁，負責市場營銷。
福特開始挖人是因為看中了其2007年之前在豐田北美的戰績。
當時，吉姆·法利是豐田北美公司的副總裁，也是北美汽車行業的著名人物。他幫助豐田在北美實現了兩件大事。
第壹，讓雷克薩斯在美國站穩腳跟。
吉姆·法利在豐田最自豪的經歷是擔任雷克薩斯北美營銷主管。
畢竟是個半生不熟的品牌。那時候的雷克薩斯還沒有ABB出名，攤子也不如林肯凱迪拉克。它所能強調的只是產品本身和銷售工作。而吉姆·法利負責的，正是後者。
其實現在有點像蔚來了。他當時的想法是，要想出人頭地，就要讓消費者在購車的每壹個環節都感受到豪華感，認同雷克薩斯是豪華品牌。
因此，吉姆·法利在經銷商方面煞費苦心。新加盟的經銷商只招有其他4S店，業績優秀的；店面裝修，統壹要求，要麽全新開店，要麽全新改造(現有經銷商也不例外)；服務，“跪求”。
2000年左右，僅僅依靠4S店的環境和服務，雷克薩斯在美國消費者心中的形象就發生了很大的變化。
如何讓4S店心甘情願自費裝修並提供海釣服務？吉姆·法利有他自己的方式。
他首先盡可能控制經銷商的數量，不盲目開店，這樣銷量會分攤到各家。其次，它不壓庫；當市場再次低迷時，如果經銷商打折，雷克薩斯會補償；至於日常的溝通和反饋調整，從來沒有斷過。
這樣經銷商單店訂單多，庫存少，銷售周期短，利潤高，反饋快...為什麽不呢？
根據2004年的統計，在美國單個4S商店銷售壹輛凱迪拉克平均需要58天，寶馬需要47天，奔馳需要44天，雷克薩斯需要21天。
那些年，雷克薩斯經銷商是美國最賺錢的經銷商。有投行人士提到雷克薩斯經銷商的利潤，甚至說“就像妳有壹臺印鈔機。希望下輩子能做雷克薩斯經銷商。”
明明只是壹個初出茅廬的外資品牌，但從1999開始，雷克薩斯已經連續11年蟬聯美國豪華品牌銷量冠軍。
二是牽頭推出Scion品牌。
雖然Scion現在已經退出市場，但是Scion在十幾年前曾經風靡美國。
2002年，豐田針對北美市場建立了這個品牌，定位於年輕人，造型前衛，價格更實惠。這個沒有任何群眾基礎的全新品牌就交給了吉姆·法利。
在Scion之前，其實豐田也曾數次嘗試品牌年輕化，但都以失敗告終。吉姆·法利接手Scion後，反思過去，研究競品，進而提出網絡傳播的營銷方案，降低汽車價格，通過利潤率更高的配件盈利。
這裏面的每壹點都值得壹說。吉姆·法利絕對屬於第壹批對網絡營銷敏感的人。2002年，他發現年輕人越來越多地通過互聯網比較汽車價格和配置，於是他要求Scion的市場部在網上大力發布信息和制造輿論，還成立了在線客戶服務部。
比如直接讓Scion的定價壹步到位，65，438+02，480美元(約合人民幣8.9萬元)，比卡羅拉還便宜，並且承諾再也不打折。
例如，4S商店為Scion提供超過10，000種備件，消費者可以隨意定制和修改他們的汽車。
這些營銷方案讓Scion以壹種豐田始料未及的方式獲得了成功。僅僅是每輛車的配件，Scion的銷售額就能達到1，000美元(約合人民幣71，005.8元)，是豐田的3倍多。很多年輕車主直言，自己原本就是本田或者現代的準用戶。
吉姆·法利的新車xB和tC在2015之前都是Scion品牌的銷售支柱。
不知道是不是巧合，但是不敢問。不管怎麽說，Scion品牌的銷售高峰是在吉姆·法利離開之前的2006年。自2007年以來，隨著吉姆·法利的“離職”，Scion的銷售額已經減半，最後只有退市的命運。
經濟危機中的福特；
在關鍵時刻/危險時刻被委以重任
豐田成名後，2007年，吉姆·法利被聘為全球營銷和營銷總裁。
雖然是百年企業，但福特那兩年的情況並不比早些年的雷克薩斯和賽昂好多少。
因為2008年的經濟危機。
想想美國三大汽車巨頭，通用和克萊斯勒，破產重組，只有在美國政府數百億美元貸款的幫助下才度過難關。
另壹方面，福特是三巨頭中唯壹沒有申請破產的。即使在2008年，其虧損也達到了6543.8+046億美元(約合人民幣6543.8+0037.4億元)。
吉姆·法利是當時強烈支持不申請破產的福特高管之壹。他說:“我認為不申請破產和不接受政府資助的意義高於花費6543.8億美元(約合人民幣7654.38+6543.8億元)做廣告和維護客戶。如果靠自己避免破產，是天然的品牌傳播素材。這種成功可以吸引人們對福特品牌的關註，是我們壹生中難得的機會。”
因為，“客戶不僅關心產品本身，還希望與產品背後的公司有更深層次的關系。他和公司握手，而不是和產品握手。”
後來事實證明，拒絕申請破產是壹個非常明智的舉動——
言歸正傳，2010拉斯姆森報告(拉斯姆森？根據Reports的壹項調查，55%的受訪者認為，目前他們更傾向於購買福特汽車，因為福特沒有接受美國政府的援助；再進壹步，到現在為止，“福特是底特律三巨頭中唯壹壹家在經濟危機中沒有破產的公司”仍然被人津津樂道。
與此同時，吉姆·法利還在廣告上花費了6543.8+0億美元(約合人民幣7654.38+0.1億元)。雖然當時別人建議減少營銷費用，但他認為花這654.38+0億美元(約合人民幣765.438+654.38+0億元)是必要的。
他所花的地方與福特過去的營銷走向大相徑庭。
第壹，更貼近消費者。過去，福特的廣告經常聳人聽聞地宣傳“百年福特”，但吉姆·法利放棄了這種做法。2009年，廣告“Drive？壹”，廣告的主角不要名人明星，找了壹個真正的福特車主。吉姆·法利說:“我希望消費者自己講故事。”
第二，更貼近產品。新時代，消費者不會因為故事講得好就買妳的車。吉姆·法利註重產品技術、質量和價格比較，甚至多次讓比爾·福特總統親自“講課”拍攝廣告。
第三，瘋狂向社交媒體和數字媒體傾斜。誰會想到福特是第壹家在臉書和各種博客上發布新聞和營銷信息的美國汽車公司？
這些都讓福特成功拉近了與消費者的距離。
2008年，福特終於結束了14年的美國市場份額下滑趨勢，開始逐年上升。2010年，福特甚至創下了1998年以來的最高利潤水平。
同年，福特決定成立壹個集營銷、銷售和服務功能於壹體的運營部門。吉姆·法利被任命為這個部門的第壹負責人。
老林肯:
盡最大努力抑制洶湧的潮水――盡最大努力挽救絕境
吉姆·法利似乎沒有“錦上添花”的生活。
福特的成績鞏固後沒多久，就被派去做“雪中送炭”的工作。2012被任命為林肯品牌執行副總裁，負責林肯品牌的復興。
說復興不合適，叫“復活”。
當時的林肯不忍心聽下去。根據J.D.Power的數據，2010年林肯在美國市場的銷量比20年前下降了64%，市場份額僅為0.8%。同時，林肯車主的平均年齡高達62歲。
吉姆·法利的壓力，可想而知。
以林肯當時的預算和精力，吉姆·法利不可能同時在世界各地工作，所以他選擇了兩個關鍵市場，壹個是美國，壹個是中國。
特別是對中國，吉姆·法利非常重視。他甚至說，林肯什麽時候復活，要由中國來決定。
所以我們可以看到，在後期的新車型設計中，林肯為了中國客戶的偏好，犧牲了其他市場的需求，因為吉姆·法利確信“在未來5 ~ 10年，林肯最好的車型壹定會出現在中國。我們希望在中國續寫林肯的歷史。”
上任兩個月後，吉姆·法利很快啟動了林肯復興計劃。
而且不惜壹切代價，吉姆·法利也要讓外界知道這個計劃，知道“我的林肯回來了”。
在2013年的超級碗上，福特投放了壹個60秒的廣告，回顧了林肯的光輝歷史。要知道，當時超級碗的廣告貴到30秒400萬美元(約合人民幣2842.3萬元)。饒是窮，在他認為該花錢的地方，也從不手軟。
就復興計劃本身而言，吉姆·法利仍然關註兩點。
壹個是產品。
林肯08年退出中國，很大程度上是因為產品性價比不好，尤其是國人對林肯的認知，壹直停留在“加長林肯”上。
但吉姆·法利看得很清楚，“2008年之後，最受歡迎的變成了實惠的入門級豪車，比如寶馬X3、奧迪Q5、雷克薩斯EX350等等。中大型奢侈品市場實際上正在萎縮。”於是在2014年，林肯回歸中國的第壹輛車，選擇了當時最小的林肯MKZ。
第二是服務。
“我們的目標不是成為市場上最暢銷的汽車或品牌，而是創造壹個與眾不同的品牌。”
吉姆·法利把林肯改造的重點放在差異化上；區別在於服務。
至於原因，吉姆·法利自己說，“雖然德系車不錯，但我總覺得冷，尤其是在經銷商體驗方面。他們的疏忽是給我們壹個成功的機會。我們希望給顧客壹種獨特的奢華體驗。”
(在我看來，這個選擇可能也和他在雷克薩斯的經歷有關。)
所以林肯提供的服務幾乎都是為消費者“量身定制”的個性化服務。
為了營造這種豪華感，吉姆·法利甚至親自帶領團隊，說服經銷商在沒有新車的情況下，投入資金改善裝修和服務細節。
2013年，林肯在美國的銷量跌幅已經從過去的兩位數收窄至0.6%；2014年同比增長率高達15.6%，超越雷克薩斯，成為美國增長最快的豪華品牌。
在中國市場，到目前為止，林肯仍然專註於銷售“林肯之道”。
就這樣，林肯逐漸找回了他在豪華車市場錯過的20年。
不熟悉的福特歐洲:
做表面的改變
林肯終於走上了正軌。2014年，吉姆·法利被派往福特壹直水土不服、連年虧損的歐洲，擔任福特歐洲區負責人。
這時，吉姆·法利已經練就了壹雙“批判的眼睛”來看市場，他把矛頭指向了產品。
他發現，歐洲消費者對廂式貨車、皮卡等商用輕型車需求旺盛，對ST系列等性能車感興趣。因此，這兩款車型成為了吉姆·法利上任後福特的重點發展目標。也是在他的任期內，野馬進入了歐洲市場，並意外地大受歡迎。
基於此，很快，2015年，福特歐洲恢復盈利；2016年稅前利潤達到創紀錄的12億美元(約合人民幣85.3億元)。
到2016年，吉姆·法利敏銳地察覺到微型車在歐洲市場銷量下滑，於是再次調整福特產品陣容，退出微型車細分市場，專註於小型車，推出KA+和嘉年華ST200等小型性能車。
近年來，小型車在歐洲市場越來越受歡迎，這壹點妳我都有目共睹。
未來的福特:
全球重啟
吉姆·法利於2017年回到福特位於美國迪爾伯恩的總部，此前他在福特歐洲負責人的位置上連續兩年取得令人印象深刻的成就。
這次除了全球營銷，還在“新四化”領域有更多的戰略業務。
上任後，吉姆·法利專註於三件事。
第壹，電氣化改造。
向電動和移動出行轉型是福特近年來的發展趨勢之壹。吉姆·法利回歸後，福特在電氣化領域的投資增加了壹倍。吉姆·法利的觀點是，這可以顯示福特打造專用電動汽車平臺的決心。
第二，開拓中國市場。
與過去相比，吉姆·法利對中國市場的重視仍被稱為“顛覆”。2018他直接說:“我們公司現在的戰略是‘在中國，為了中國’。”
他為中國打開了兩個“後門”:
首先，將福特中國全面升級為獨立事業部，直接向全球總部匯報；
第二，陳安寧被聘為福特汽車集團副總裁兼福特汽車中國公司總裁兼首席執行官，直接向吉姆·法利匯報。
中國市場也因此被提升到與北美同等的水平，成為福特的兩大核心市場。
三是與大眾的戰略合作。2018，雙方開始探索合作方式；2019正式成立業務廣泛的全球戰略聯盟。
作為該聯盟的首席談判代表，吉姆·法利是這壹合作最積極的推動者之壹。他希望隨著頭部車企的逐漸聚集，福特走到最後。
聯盟宣布後，有媒體評論道:“雙方在技術層面的信任幾乎可以用壹家公司來形容。除了不交叉持股，合作的深度和廣度也達到了同樣的效果。”
可以說，轉型、中國、合作，三個關鍵的招數擊中了未來行業的要害。
果真如此的話，回到總部兩年後，隨著福特品牌的重新推出，吉姆·法利被賦予了越來越重要的任務。
2065 438+2009年5月1日，出任福特新興業務、技術和公司戰略總裁。
2020年3月1日，韓瑞琳(喬？Hinrichs)接管了福特汽車業務，並被提拔為該公司的首席運營官。
福特公司總裁兼首席執行官吉姆·哈克特談到吉姆·法利時說:“吉姆·法利的工作是推動我們走向未來。吉姆對客戶需求有壹種與生俱來的感覺，並有能力將這種感覺轉化為未來的產品和服務。”
顯然，已經晉升到首席運營官的吉姆·法利已經給出了自己對未來的想法。
他反復強調福特品牌的變化和不變。比如，不變，“未來福特的壹切都與北美和中國的復蘇有關”；比如改變、重組傳統汽車業務，進入電動、自動駕駛等新興領域，解決保修成本高的問題...
聽吉姆·法利談論未來，總有壹種確定感。
2020年疫情下，負面經濟影響來了。如果吉姆·法利成為首席執行官，他將肩負重任。
但也許這就是吉姆·法利成為吉姆·法利的原因。
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