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傅成玉被戲稱為“改革的勇者”。
這個稱號的背後，是他對中海油和中石化改革的認可，也是對他在整個職業生涯中打破改革障礙的決心的肯定。十幾年來，傅成玉用簡單的方式解決了很多看似復雜的問題。
在中國，世界500強企業的數量與日俱增，但大企業卻不斷遭遇困境。執掌過兩家世界500強的傅成玉，能給發展中的中國企業帶來哪些啟示？
“回歸者”* * *
2020年，在世界500強企業榜單中，中國入圍企業數量首次超過美國，成為全球第壹。在中國上市企業中，中國石油化工集團公司排名第壹。根據其2019年度業績報告，公司實現營業額及其他營業收入2.97萬億元，同比增長2.6%，創歷史新高。全年稅費達到3122億元。
中石化今天的成就無疑是可圈可點的，但與之相匹配的還有曾經是央企“龐然大物”的艱苦改革。而這背後總有壹個無法回避的名字——傅成玉。
在談中石化改革之前，傅成玉在中海油的經歷不得不提。
1982，中國海洋石油總公司成立。基於對外合作的需要，傅成玉成為最早參與對外合作的人之壹，後赴美留學，成為中國改革開放後最早在企業管理和對外合作方面見世面的人之壹。直到1999，傅成玉經歷了壹段不平凡的對外合作歷程，從留學歸來，從中國對外合作首席代表，到外國石油公司亞洲副總裁，再到國際能源企業中國區總經理。
從65438到0999，傅成玉告別美國菲利普斯石油公司，投身中海油的改革浪潮，培育了其成長。當時中海油正在重組，尋求上市。既專業又國際化的傅成玉無疑成為參與上市重組的有力人選。
在接受蔡穎專訪時，談到中海油和中石化的區別時，傅成玉表示，這兩家公司有這樣的相似之處。第壹，都是國家能源化工公司；第二，他們正在實施國家發展戰略，服務於國家對人民和社會的責任，參與國際市場競爭，滿足國內市場對能源和化工產品的需求和供應。
但是，和中石化相比，中海油的規模太小，對國家的貢獻也小。所以，創造資產的規模和價值，提升自己為國家做貢獻的能力，是傅成玉的主要任務。
世紀之交後的十年，中海油分別在紐約證券交易所和香港交易所上市。隨後中海化工股份有限公司重組，海洋石油工程股份有限公司和中海油田服務股份有限公司分別在上交所和港交所上市。
在傅成玉的帶領下，中海油從上遊公司成長為上下遊壹體化企業，市值也增長了20倍，從60億美元增長到6543.8+020億美元。與此同時，國企改革也從制度創新階段走向了股份制改革階段。
憑著這份輝煌的成績單，傅成玉在2011“跳槽”中石化。
“註重體制機制紅利”
中石化作為國企梯隊中的“龐然大物”，業務比中海油更復雜，根源也更復雜。傅成玉在回顧中石化改革歷程時說:“不同的企業，規模不同，玩法也不同。企業的發展階段決定了它能做什麽，不能做什麽。首先要知道企業積累了什麽硬實力和軟實力歷史，留下了什麽樣的包袱。這是決定壹個企業能做什麽，不能做什麽的基本前提。
當時中石化有654.38+0.06萬員工，其中上市公司員工66萬人，存續企業員工40萬人。同樣的發展階段，中海油只有2萬多人。更與眾不同的是，2000年上市後的11年間，中石化40萬員工的存續企業依然是“養人”機制，加上在全國各地設立的生活基地，總部每年投入200多億元維持生存。然而，中海油2萬多名幸存員工卻在“改革紅利”中實現了三年“致富”。
傅成玉忍不住問:“這四十萬人養得越多，負擔越重，創造力越少。既然有技術團隊和工程團隊，那還是虧。為什麽不進行專業重組，走專業改革？”答案是做了兩次，最後都沒有執行。為什麽我們不能改變它？主要原因是:人們認為我們壹說改革就要裁員。為什麽壹定要裁員？壹是因為人太多；第二，很多資產變成了“不良資產”。不裁員是無法實現效益的。當時發展是硬道理，穩定是硬責任。裁員不穩定。誰敢改？
對此，傅成玉並不認同。他說:“把人當成負擔是認識上的錯誤。人是勞動中最活躍的因素。人是資源，資源可以創造價值。所以，人不應該被當成負擔。關鍵是給他們壹個創造價值的平臺。現在的問題是，原來的平臺因為資產“不良”無法運作，所以在這個平臺工作的員工沒有出路。這就引出了兩個問題:第壹，最初的項目投資決策是誰做的？當然是領導幹部的決定；第二，項目投產後誰負責管理？當然也是領導幹部管理的。那為什麽裁員的時候只裁無辜的員工，不裁領導幹部？另外，也要改變對資產好壞的認識。”垃圾是放錯地方的資源”。為什麽好的設備器材會變成不良資產？國有資產中沒有不良資產，只有無用資產。”
說到改革，觀念的轉變往往是最難也是最重要的。對此，傅成玉印象深刻。基於以上認識，傅成玉立即進行了以澄清觀念為首要任務的改革。
“壹個不下崗，壹個不失業，壹個不買斷”，“工作不影響，工資不影響，級別不影響”成為當時中石化穩定隊伍、實施改革的配套政策。
傅成玉坦言，當時資產證券化不是主要目的，資產重組最重要的是改變企業現有的體制機制。
很多公司表面上看總賬不虧，但表面上看虧損情況其實很嚴重。虧損企業如何上市？
傅成玉舉了個例子。中石化油田技術服務公司成立前，十幾個地方局各自為戰，形成了大而全、小而全的企業辦社會機制，各家發展同樣的專業技術、工程和服務承包隊伍。在中石化集團內部，形成了同業競爭、同質化發展的局面。結果大家都有工作餓著肚子，連年虧損。針對這種情況，第壹步是改變制度。按照專業化的要求，進行跨區域專業化重組，打破原地方局的架構，在集團下成立二級專業化公司——中石化油田技術服務股份有限公司，準備用三年時間在資本市場上市；第二步，解決機制問題。就是實行適合企業內部市場化運作、專業化發展、差異化競爭的市場化內部管理機制。這兩項改革的結果是，過去靠補貼生活的虧損企業有了利潤。以重組後的三級企業——鉆井公司為例。當年按照石油公司年最大工作量只需要700臺鉆機，但重組後發現公司有800臺鉆機。以前這800臺鉆機分散在各個地方局的鉆井公司，總部並不完全清楚。此外，每年至少需要1億元的設備更新資金投入。重組後發現1億元的資本支出不需要再投入，可以節約，節約的部分變成了利潤。重組前，各石油局的鉆井公司都去上市公司的油田提供鉆機服務。這些鉆井公司是上市石油公司的關聯公司，也是同壹個集團的兄弟公司，所以上市油田公司要給這些兄弟公司壹點工作量。這樣，每個油田就有很多不同的鉆井公司從事同樣的工作。每個鉆機公司都沒有足夠的夥食和足夠的工作量，有的公司壹年只能幹三四個月。但只要工作壹個月，也必須有壹套完整的設備和器材，還必須建立壹套完整的後勤供應和保障體系。重組後，所有鉆井工作都變成了公司管理、後勤系統、組織系統和管理標準。僅這壹項，當年整個集團的運營成本就節省了十幾億。虧損企業變成盈利企業。三年後，壹家654.38+0.4萬人的油田技術服務公司實現整體a股上市。壹個人沒有下崗，企業還是那個企業，資產還是那些資產，人員還是那些人員。只是企業內部體制機制發生了變化，虧損企業變成了盈利企業。所以，不可低估企業體制機制改革所能釋放的紅利。
“其他專業的道理也壹樣。賺錢不難。讓體制機制釋放生產力，讓體制機制產生紅利。”傅成玉通過簡單的加減法，解決了看似復雜的改革難題。
自此，中石化改革打破了地方利益格局，在集團層面形成了市場化運作、專業化發展、差異化競爭、集團化管理的改革模式。
中國石化煉化工程股份有限公司、中國石化石油工程技術服務股份有限公司先後在香港揭牌上市；之後，中石化銷售業務重組前瞻性地引入社會和民營資本，成為混合所有制改革的先行者。
大企業“瞎死”
毫無疑問，2020年世界500強企業榜單最引人註目的變化是，中國企業實現了歷史性跨越。當年中國內地和香港的上市公司數量達到124家，歷史上首次超過美國(1，21)。加上臺灣省的企業，中國共有133家。
回過頭來看，1995中國只有三家企業。2001年中國有12家上市企業，數量超過韓國；2008年，中國有35家企業上市，數量超過英國。2011中國有69家企業上榜，數量超過日本。
作為曾經執掌中石化和中海油的央企，傅成玉對熨平行業周期有著更深刻的理解。今天，中國仍然處在發展的快車道上，但是大量的企業卻在他還沒來得及征服之前，就已經死了。
他認為，中國的發展階段決定了中國的企業能夠持續崛起，所以要理性看待中國500強企業數量的不斷增加和其他發達國家500強企業數量的不斷減少。
“中國500強的數量還會繼續增加，因為未來15-20年，中國經濟仍將處於上升趨勢，這是由發展階段決定的。歐美早已進入經濟發展的成熟階段，經濟發展到了平臺期，所以發展速度相對較慢，每壹步都向上走比較困難。”
中國為什麽能保持發展？傅成玉給出了自己的想法。西方發達國家已經完成了工業化、城市化、農業現代化和後工業化階段，目前正處於數字經濟和智能經濟的發展階段。但是，中國的工業化進程還沒有結束，後工業化還沒有開始，城鎮化和農業現代化才剛剛開始，還面臨著數字經濟和智能經濟的發展階段。如果分為五個發展階段，西方發達國家已經完成了四個發展階段，都是由串聯電路完成的。現階段只有數字經濟和智能經濟的發展機會。中國不壹樣。中國有工業化、農業現代化、城鎮化、後工業化、數字經濟五個階段，五個發展機遇正在並行回路中同時進行。
因此，在他看來，中國經濟發展的機會還是很大的:工業化的機會還是存在的，後工業化、城鎮化、農業現代化與數字經濟、智能經濟的結合，將為中國創造壹個持續10-20年的發展期。
但是，面對機遇和挑戰，傅成玉直言:“為什麽很多企業，包括壹些大企業，紛紛倒下？在高速發展的道路上，中國曾經是賣方市場。當供求關系發生變化時，企業的發展思路沒有改變，開始跨界賺快錢。很多大企業死的不是傳統領域，而是跨領域盲目擴張。比如有的公司放棄主業去搞金融和房地產。貸款買地，抵押再抵押再貸款，杠桿越來越大，貸款規模越來越大，負債率越來越高，風險越來越大。雖然資產擴大了，但是這些擴大的資產大部分是負債。壹旦新增投資產生的現金流不足以支付債務利息或全部債務，或者壹旦監管環境和政策發生變化，就容易導致資金鏈斷裂，政策稍壹去杠桿，風險就會凸顯。就像我們壹樣，我們的身體也要隨著二十四節氣的變化而調整。國家管理的宏觀環境變了，只是妳沒感覺到。妳還在用原來的方式搞企業經營和管理，妳還來不及感受。所以無論大企業還是小企業，邏輯都是壹樣的。大家壹定要懂政治，要有政治敏感性，才能看懂國家宏觀政策調整，看到商業環境變化的風向標。”
最後，傅成玉表示，兼並重組確實是企業發展的重要源泉，但企業文化的整合是最難的，更值得關註和投入精力。很多企業還沒有真正意識到這壹點；所以做壹個清醒的領導者是很難的，對創業者自身能力和外部環境的判斷要求很高。壹個優秀的商業領袖應該學會如何把握大勢，判斷時機。