通用汽車的危機及其解決方案
壹、背景資料9、“R？=~Nj
通用汽車公司成立於1908，是美國最大的制造商。截至1996年底，通用汽車在50多個國家擁有647，000名員工和生產工廠。其產品已進入190多個國家，除汽車外還涉及電信、航天、太空、國防、電氣金融、保險等領域。在1999的《財富》世界500強排行榜中，通用汽車排名第壹，營業收入161315億美元，利潤29.56億美元，資產2573.89億美元。通過管理實現組織發展和成功是許多產業組織最重要的模式。*K]P%%B
二、HOOGX_yL危機的產生、診斷和解決
1971 1年2月，通用汽車公司所屬的洛茲當工廠的管理部門對裝配線上組裝的Vega汽車異常的不合格率極為擔憂。幾周前，這個有2000輛車的車庫裏停滿了要送到全國汽車經銷商那裏去維修的車輛。H0QCprVN%S
管理部門特別惱火的是，很多問題都是壹般汽車總裝生產不應該出現的質量缺陷。數不清的Vega汽車的擋風玻璃破裂，內飾破損，點火開關損壞，轉向信號桿彎曲，後視鏡損壞，或者裝有墊圈的化油器損壞。工廠的經理說，在某些情況下，“整個發動機組有40個人經過，但沒有人為他們做任何事情！”“GB6X+Cp
此後，有許多關於羅茲敦工廠的新聞報道，引起了公眾的興趣。這是學校課堂和學術界經常討論的問題。有人把這壹事件視為“青年工人的反抗”，有人對這壹事件的反應是“純粹是勞工問題”，有人認為這是“工人的破壞”，還有人稱之為“工業伍德斯托克”(“伍德斯托克”原指美國嬉皮士通過搖擺舞發泄對現實生活的不滿，指青年工人對工廠管理制度的不滿和反抗)。總之，公司在分公司層面的管理上遇到了危機:工人不在，質量下降，成本增加，甚至發生罷工。As5WM
企業倫理涉及企業與員工、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等關系。通用汽車的企業倫理危機發生在企業與員工、企業與工會的關系中，以及公司改革或重組導致的裁員中。從表面上看，通用汽車的危機源於GMAD(通用汽車裝配改革計劃)——為了提高產品質量和勞動生產率，加強了汽車生產和裝配的技術操作，並將管理體系擴大到6個。z & gt^hz *3
(A)GMAD改革後的危機和影響
GMAD改革實施後，雖然企業管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大壓力，但工人們卻把這次改革視為“收緊”裝配線，工會還指責GMAD改革恢復了上世紀30年代的“血汗工廠式”管理，要求工人拿同樣的工資做更多的工作。壹名工人抱怨說:“這是世界上最快的生產線，這讓我們很不爽。我們不能在規定的時間內完成這項工作。每輛車的平均組裝時間是36秒。每小時有超過65，438+000輛汽車從這條裝配線上交付，每天兩班倒，公司還抱怨我們質量低、效率低。”^KsHEd#J9
工人們的不滿大大增加了。在GMAD改革之前，工廠的投訴大約有65，438+000起，改革後增加到5，000起，其中65，438+0，000起是關於給工作增加過多工作的投訴。工人對“傳送帶”組裝區和座椅組裝區尤為不滿。“傳送帶”區域是發動機和變速器組裝的地方。就像是座椅裝配區，工人高度集中，大家挨著幹活。此外，這些工作主要由新裝配工操作，這兩個區的工人平均年齡更低，受教育程度更高。mkeo"N)k%
這家工廠的工人對公司改革後的嚴格政策尤為不滿。他們說，公司越強硬，即使他們的新產品在市場上缺貨，他們也會越抵制。壹名工人說:“GMAD改革在其他工廠也實行，但因為這些工廠的工人年齡較大，所以容忍，但我還是要在這個工廠幹25年！””另壹個工人說，“我看見壹個女工跑著跟上這條快速的流水線。“可我不想給誰跑，那個廠子也沒人要我跑。”壹個工頭說:“這裏工人的問題不是不想幹活，而是不想接單。他們不相信任何權威。”az o Xvr
當工人反抗管理部門的命令時，壹些跡象表明壹線管理人員沒有經過適當的培訓，不能很好地執行管理人員的任務。當時管理者的平均工作經驗不到3年，其中20%不到1年。壹般來說，他們年輕，對工會合同條款和管理人員的其他職責缺乏經驗，以前也沒有受過這方面的培訓。h.170
另壹個重要事實是，工人的強烈反應並不完全是由於GMAD的組織和工作的變化。管理層發現大量工人在各個裝配區發生反應。他們認為，這種強烈的不滿主要是由於羅茲敦工廠勞動力的性質。這個工廠不僅僅是由年輕人組成的，公司並沒有給他們必要的企業道德、規章制度、知識技能等方面的教育和培訓。管理層還發現，羅茲敦工廠工人的抵觸情緒比其他做出同樣改變的工廠要大得多。Hm5rGI(
看來，年輕工人的大部分不滿也與他們在裝配工作中缺乏經驗和重復性有關。壹位高級經理承認公司沒有采取有效措施讓工人對他們的工作感興趣。許多工人受益於公司的補貼學費，以支持他們上夜大學的計劃。但是經過這種教育，組裝工作顯然不能滿足他們做高級工作的要求和期望。此外，當時的勞動力市場非常困難，他們無法在其他地方找到有意義的工作。同時，他們也不願意放棄在流水線上掙好工資的優待。該公司的高級職員說，這讓工人們感到困惑和沮喪。Tm-U\
很多管理人員和工程師都在問，管理部門采用的這種管理模式還能不能繼續下去。隨著作業變得越來越容易，越來越簡單，越來越重復，體力勞動越來越少，對工人的技能要求越來越低，工作反而更加單調。工人們的抵制表明，他們不僅想回到“提速”前的工作速度，還希望公司能為這種煩人又無聊的裝配工作做點什麽。壹個工人說:“公司必須做些事情來改革工作，這樣壹個年輕人才能對他正在做的事情感興趣。壹個年輕人不可能壹天八小時，年復壹年地做同樣的工作！公司不能只對年輕人說，‘好吧，妳有六個焊點，現在妳只需要焊五個。’" ' %aQCF
由於工人的不滿情緒日益高漲，汽車工人工會(112)當地分會決定在10月初舉行罷工，抗議洛茲頓工廠的運營改革。與此同時，工會和管理層談判小組盡力解決工人的不滿，管理層甚至表示，他們準備恢復那些在GMAD改革中被解雇的員工的工作。然而，談判未能就年資權和輪班選擇等問題達成壹致，這些問題關系到工作變動和臨時解雇等更大的問題。r(:哦(np
1972的2月初進行了壹次民意調查，近90%的勞動者參加了這次民意調查，這是當地歷史上規模最大的壹次。在97%的投票支持下，工人們在三月初開始罷工。當1972年3月罷工正在進行時，洛茲敦工廠的管理部門估計了GMAD的影響及其引起的罷工。他們估計，由於工人的不滿和怠工對工作造成的損害，該公司損失了12000輛維加卡車和4000輛卡車，總損失為4500萬美元。從1971到65438+2月，發現流水線多次停工。由於工人偷懶，汽車沒有經過必要的檢查就離開了裝配線，這造成了許多質量問題。工廠停車場停滿了2000輛等待修理的汽車。！rRPfDeCA
雪佛蘭的商人對運給他們的Vega車的質量也有很多不滿。僅11月就有6000次，超過了其他總裝廠對維嘉汽車不滿的總和。事實證明，羅茲敦工廠的罷工也影響了其他工廠。此後，該公司試圖提高羅茲敦工廠的生產效率，管理部門也考慮修改GMAD改革中壹些不合理的地方。洛茲敦工廠的危機在3月份結束，1972，企業與工會、企業與員工之間的壹些矛盾通過返聘下崗工人得到緩解。！G1[Q]^bA
(二)危機事件的診斷和未來措施=a-d7v[=
在危機解決後的幾個月裏，通用汽車發起了壹場深入的運動，以恢復政黨的工作環境。因為工人復工後，很多思想問題沒有得到很好的解決。焦慮還是有的。在公司總部辦公室的協助下，洛茲頓工廠的管理部門從上次危機的診斷入手，制定了企業倫理建設的計劃。他們對工廠工人進行了問卷調查，與各級領導和經理舉行了壹系列會議，並征求了工會的意見，最後得出了以下結論:% n
1.勞動者對管理部門普遍不兼容，甚至是對立的。工人認為管理部門不關心他們的需求、情緒等問題。TWofl*k。
2.工人的工作沒有保障。他們認為管理層在沒有事先通知或協商的情況下改變工作計劃，增加或取消加班時間，通知他們隨意停工。工人不知道如何與公司合作。EpiL。JBOY3樂隊？
工人們認為管理層對他們關於改進工作方法和工廠業務的意見不感興趣。Z)i=udZN
4.壹些工人對裝配工作中的工作環境提出了各種意見，但長期得不到改善，對繁重、機械、重復的工作感到厭倦和不滿。E/mri|R
5.很多工人不了解公司的目標和計劃，企業和員工之間缺乏共同的目標和計劃。工人沒有辦法知道公司想做什麽，為什麽要做，從而無法形成凝聚力。' RC gPI '
6.壹線管理人員認為他們並不完全了解整個管理部門的目標和計劃，因此他們無法將這些目標和計劃與他們對工人的日常管理結合起來。BSr`r -Kb
通過以上診斷，公司認為危機的主要來源是管理層和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交流。所以從1972開始執行“交換計劃”，交換計劃的內容是C4sPJNsj。
1.工廠每日電臺廣播:管理部每天在工廠的公共演講網絡上廣播5分鐘與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的情況，讓工人對汽車行業、公司和工廠有壹個大致的了解。它的內容也張貼在全廠的布告欄上。v~bR+！千克
2.新聞公告:作為工廠經理和工人之間直接溝通的壹種方法，所有關於工廠業務的重大新聞都直接傳遞給工人，並張貼在全廠的公告欄上。包括洛茲敦和其他工廠的新產品、班次、生產計劃、周產量和新訂單的變化。廠長還把工廠存在的問題告訴了大家，並征求工人們對解決這些問題的意見。37VWD[
3.管理培訓:為了加強管理人員在工作中個人溝通的作用，所有管理人員，從工廠經理到基層經理，以及工作人員，都必須接受人際關系和溝通培訓。這個計劃的目的是提高管理者組織與下屬接觸和溝通的自覺性。培訓計劃由在組織裝配線方面經驗豐富的公共關系協調員和質量控制總監設計和指導。Dq'yY8
管理部任命公關協調員為工廠溝通協調員，負責工廠內外的策劃。此外，管理部還制定了崗位輪換計劃，對有興趣進行輪換工作的工人進行必要的培訓，幫助他們在同壹個裝配工作組中拓展工作能力，包括大約30個技術水平基本相同的不同崗位。eaTv。@4
查爾斯·阿伯內西作為工廠的新經理接管了洛茲敦的工作。這位新經理被認為是GMAD組織中最有能力的經理之壹。在被新任命為通用汽車公司最大的洛茲敦裝配廠廠長之前，他是加州範尼斯工廠的經理。在Van Nuys工廠工作時，他因使該工廠成為通用汽車公司最高效的裝配廠之壹而受到稱贊。新經理熱情贊同並繼續支持交換計劃。他還參與了培訓計劃，並親自參加了所有的管理培訓會議。g呸[T
洛茲敦工廠的管理層花了壹段時間才看到交換計劃的效果。工廠不僅恢復到1974的正常情況，而且1971—1972的曠工率也穩步下降，不滿意度下降到1/3。據工廠估計，生產效率也有了明顯提高。[|(TAZ#
有人認為1975的組織氛圍和工人態度的進步與經濟衰退和汽車行業失業增加有關。但洛茲敦管理層確信，齊心協力改善管理層和工人之間的關系是取得積極成果的主要因素。正如廠長所說:“我們的最終目標是形成這樣壹種組織氛圍，在這種氛圍中，管理者和工人都覺得我們是在這裏壹起工作的，我們應該忘記過去的隔閡，彼此自由交流。現在我們彼此分得太清楚了，管理層、工人、工會都被人為分開了。我看不出我們有什麽理由不能通過直接交流來加強管理層和工人之間的關系。g-W*67(
“因為汽車組裝行業有很多限制，工人無法意識到自己是組織的壹部分。我們必須利用現有技術生產壹定數量的汽車，才能在這個行業站穩腳跟。只要解釋好，相信大部分勞動者都能理解。他們可能不喜歡，但他們當然理解，也願意與我們合作。只有少數人不明白。我們必須為他們做特殊的工作，並且相信大多數人會成功。當然，還是會有壹部分人不準備從事組裝工作。”Gs4Z7a~o
“我認為工作多樣化和組織發展這兩個計劃是對的，但我們必須承認裝配廠的技術局限性和這個工廠的具體情況。在羅茲敦工廠，我們有壹支年輕且受過良好教育的員工隊伍。他們想知道正在發生的壹切，他們不想留下任何東西。令人驚訝的是，如果妳真誠地與他們交往，他們會接受妳告訴他們的事情。他們什麽都想知道，但是他們想從妳這裏得到第壹手的信息，而不是通過第二手的謠言。因此，這兩個計劃必須根據洛茲敦的具體情況進行設計，互動是連接日常生產的最合適的方式。”S5LE！B^N
根據這種管理理念和企業倫理，洛茲頓工廠的管理部門對1975年夏天的原溝通計劃取得的進展感到滿意，但認為如果將這些計劃正式聯系在壹起，工人和管理人員可以直接溝通，可以進壹步達到溝通的目的。管理部門認識到壹線經理太忙，沒有足夠的時間關註人際溝通，尤其是對下屬的溝通，因此制定了壹項計劃，以促進和加強高級經理和其他經理在溝通中的作用。提議的計劃有以下特點:比爾·JG
1.設立稱為通訊員和培訓師的新職位的主要目的是將管理人員、工人和職能人員的工作結合起來。每個11生產部門都應任命壹名通訊員和壹名培訓師，他們將直接向廠長匯報。通訊員和培訓師扮演“解決人們的問題”的角色JV{8$35
2.通訊員和培訓師的作用對於流水線工人來說是壹種“催化劑”、“合成器”或“促進器”，因此可以加強工人與管理者之間、流水線工人與職能人員之間的溝通。M4A+Z；)^5
由於通訊員和培訓師大部分時間都在工廠，他們可以發現工人和壹線經理之間以及上級經理之間是否有適當的溝通。在需要促進生產部門和職能部門之間的溝通，努力使職能部門的服務及時滿足生產線需求的時候，他也能起到“中間人”的作用。MI NFDs8
通訊員和培訓師應該每天與工廠經理和溝通協調員會面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。B A:vw5w
據信，挑選和培訓通訊員和培訓員對這壹新計劃的成功至關重要。通訊員和培訓師要有相當的工作經驗，是總經理，在工作中表現出組織和處理人際關系的能力。b[lh:Ibl
廠長和溝通協調人正在做預算，向總部提交這個新的溝通計劃，但他們不知道這個新計劃會對公司組織產生什麽影響。洛茲敦工廠是第壹個使用通訊員和培訓師的裝配工廠，其他工廠沒有嘗試過類似的方法。廠長和溝通協調人跟幾個經理和職能人員談過，後者初步反應不錯。但是，這個新計劃以及通訊員和培訓師的作用將真正影響到領班、總導演、車間主任和職能人員的工作和工作關系。工會和工人之間的關系也可能發生變化。V & ampBo{ O0
這個有11新通訊員和培訓師的新傳播計劃，加上壹個小折扣，估計每年要花費洛茲敦工廠40多萬美元。工廠經理和溝通協調人員正在完成這個提案，但不知道工人、工會、經理和職能人員會有什麽反應。但有壹點是肯定的，那就是企業必須對員工負責，對社會負責，對員工要有社會責任感和責任感，對所有利益相關者負責，包括它的客戶、供應商、員工和它所在社區的用戶。Z*@T3Q\52
三、評論O||\)？執行節點
1.企業倫理包括正確處理企業的環保問題、公司改革重組引起的裁員和沖突、企業內部的民族、性別沖突、企業內部的性騷擾、員工隱私(艾滋病、吸毒)、跨國經營中的賄賂、掠奪性不公平和不正當競爭、內幕交易、反壟斷法等等。本案涉及公司改革改制中員工與企業、工會與企業的矛盾沖突。要解決這類問題，首先要列出所有的利益相關者，然後分析某個企業行為會對各方產生什麽樣的影響，再研究受影響方的權利和責任，受影響方通常包括決策者、執行官員、董事會、客戶、股東、供應商、員工、政府、特殊利益集團、競爭對手等等。n=G}l-%
在分析階段，對上述對象進行不同情況的分析，最後做出決定。分析的順序是:確定各方利弊；確定各自的權利和責任；考慮它們各自的相對權力；判斷制定各種決策方案的短期和長期後果；做出處理緊急事件的決定。& gtPXW！M
2.毫無疑問，企業應該重視提高員工士氣，但有些公司不知道如何利用企業倫理的力量來提高員工士氣和工作效率。從上述通用汽車的案例可以看出，過於僵化的制度和管理方式會抑制個人的積極性。激發勞動者的積極性，從根本上說，就是讓他們樹立強烈的責任感。單靠金錢刺激無法產生持久而真實的熱情。培養員工的積極性，要註意四個問題:①根據員工的技能和愛好，給他們最合適的工作。(2)對工人提出高標準的勞動要求。③讓員工充分理解自己工作的價值，培養員工的成就感。(4)讓工人有機會參與生產管理。E3Q %GRFi
3.通用汽車公司利用“溝通計劃”來溝通企業和員工之間的關系，以防止危機的再次發生。從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層級之間的溝通。管理者必須不斷尋找下屬的需求，了解員工對企業的意見，讓下屬知道公司在開展什麽活動，讓他們參與管理決策活動。MBA課程指出，通常每個人除了睡覺，都必須花70%的時間在人際交往上。越是高層管理者，越應該花時間和員工溝通。人際交往，目前的問題是實際的溝通技巧沒有經過現場演示和訓練，至少不可能采用像學數理化那樣的教學方法。溝通技巧涉及人性，來源於人際交往的實踐經驗。