第壹層包括使命、願景、價值觀，都是精神層面的東西。這是企業的屋頂，決定了企業的高度。
第二層是業務層面，包括戰略，三年規劃，壹年1-3件事。
第三層是組織保障層面，包括架構、KPI、計劃、激勵。
第四層是執行力，包括溝通、考核、人才盤點和領導力。
01任務
使命是什麽，也就是我為什麽存在，我們公司要做什麽。比如阿裏巴巴說，讓天下沒有難做的生意是阿裏的使命。
02視覺
願景是10年後要做的事，但要做的事不能只是隨便說說，不能含糊，必須有數字。在阿裏巴巴成立10周年之際，馬雲談及未來十年的目標，稱要實現三個1——為全球10萬家小企業創造壹個生存、成長、發展的平臺；為1億人創造就業機會；為全世界6543.8+0億人解決消費問題。這就是願景。
03價值觀
價值觀是做人做事的原則，就像交通法規壹樣。每個公司都有不同的價值觀，價值觀的內容也會不斷豐富和發展。以阿裏為例。阿裏巴巴由馬雲於1999年創立，後由蔡崇信於2001年加盟，成為公司第19號員工，幫助阿裏構建了法律和財務體系。但阿裏使命願景價值觀的建立，卻要感謝另壹個重要的人，那就是擁有17年GE高管經驗的管理專家管民生，他為阿裏確定了“獨孤九劍”的價值觀。後來，在2004年，壹位名叫鄧康明的年輕HR將獨孤九劍簡化為六脈神劍。2008年初黃旭先生加入後，提出要增加三個價值觀:眼界、胸懷、超越伯樂。他和前面六位壹起，最終形成了阿裏價值觀的九陽真鏡。
我們不只是把價值觀貼在墻上，也不想照搬，因為價值觀需要從自己企業的血肉中生長出來。價值應該應用於評估。
04策略
戰略就是怎麽做，怎麽實現使命和願景。
如何制定策略？首先是要知道自己的優勢和劣勢，進行選擇和排序，只有確定什麽該做，什麽不該做，才能集中資源，形成競爭優勢。做戰略就是要對行業的終點有壹個判斷，不能太短視，要盯緊未來五到十年。
韋爾奇接任通用CEO後，第壹個任務就是將30萬員工裁掉654.38+萬。怎麽會？他把通用用的公司都整合了，然後把行業排名靠後的公司都賣給了別人，只留下最頂尖的業務。這就是專註，選擇。
其次，戰略以為客戶創造價值為核心，因為只有妳為客戶創造價值，客戶才會願意為妳創造的價值買單。
我們看企業的戰略和商業模式，主要關註企業的“上、下、左、右”。其實要看企業的上遊，下遊，左邊主要看妳的模式取代了誰，右邊看妳的競爭對手是誰，中間是內部的組織建設——團隊和創始人背景。
戰略也是需要不斷接觸、打磨、錘煉的，戰略也是團隊組建和執行的開始。
05三年計劃
企業有了戰略，就要確立實現戰略的路徑。壹般來說，企業應該對未來三年如何發展有壹個清晰的規劃。當然如果是初創，不可能遠到三年，所以也應該是今年明年。
就像壹條新建的鐵路要分階段通車壹樣，我們作為企業，也要把大目標分解成實實在在的年度目標和季度目標，滾滾向前。
06 1-3壹年的事情
戰略想清楚，做好三年規劃，就落到壹年做1-3件事。
壹年有1-3件事，表面上看起來很少，但我們要想到，雖然每個人在壹個企業的多個層級只做1-3件事，但壹個公司壹年絕對不會少做。記住壹句話，少即是多，多即是少。
在公司內部，從上到下要清楚壹年要做哪三件事，否則不朝壹個方向努力就會出很多問題。所有人都要有壹個大方向，作為領導，要讓員工知道公司的大方向。
07建築
建築就是分工合作。就像壹家人，誰負責買菜，誰負責洗衣服，必須有明確的安排。對於壹個公司來說也是如此。CFO做不到首席運營官，CEO做不到首席運營官。誰應該做什麽應該非常清楚。
先有策略，再有架構。戰略調整時，結構也要相應調整。就像在阿裏巴巴，壹年搬三次辦公室很正常。即使是2012，大輪崗也有26個幹部。即使有抱怨，為什麽壹定要這樣？是因為公司的戰略調整。戰略調整，結構必須馬上調整。
08KPI
雖然黃旭老師說不喜歡KPI，但是我們還是要說壹下。但是KPI的意義是把公司的三樣東西變成自己的三樣東西。
KPI不應該隨便決定，不是數字疊加，而應該有含金量，體現我們的戰略意圖。馬雲是制定有含金量的KPI的專家，他總是贏。回顧歷史，可以看到阿裏巴巴每年制定的戰略目標都很有意思。比如馬雲曾經把某壹年的目標定為“盈利1元”(其實就是量入為出)。雖然這個目標聽起來很簡單，但它讓員工知道下班後要關燈——因為越節約成本，就越有可能實現目標。
2008年，馬雲給淘寶定的目標是“不盈利”，他說要想在淘寶盈利，全公司沒有股票，沒有獎金。
2012年，馬雲提出了讓公司實現人均1億GMV的目標。當時阿裏有7000名員工，所以馬雲給公司提出的KPI實際上是要做到至少7000億GMV。這樣的目標讓阿裏非常重視控制新員工的數量——畢竟每增加壹個員工就意味著KPI的增加。最終阿裏的GMV超過1萬億。
馬雲壹直都知道社會穩定靠的是中產階級，淘寶天貓的中堅力量也是占比最大的中介商家。所以在2013年，馬雲也提出了今年淘寶的目標是10000000 * 10000000，也就是扶持10000000家店鋪，讓每家店鋪做1000000筆以上的交易。1萬* 1萬是多少？1萬億，如果再加上那些排名靠前的商家的交易額，阿裏的總交易額將再次擴大。
KPI要層層分解，在分解的過程中，要保證同向性和合理性。
關於KPI還有很重要的壹點，就是遵循任務分步分配的原則。簡單來說，妳是CEO，妳可以和公司任何壹個員工了解情況，但是在分配任務的時候，妳要分配給妳的直屬下屬。只有這樣，底層的員工才不會迷茫。
09計劃
計劃是資源分配計劃。前面說了，架構就是做分工，然後確定KPI，然後制定計劃，討論完成計劃需要多少時間、人力、金錢。
我們的每壹個KPI，每壹項任務，最終都要用時間、金錢、人來描述，否則以後連例會都開不了。；
策劃其實還是壹個選擇和順序的問題，是策略的體現。
10獎勵(錢包)
作為壹個CEO，請想壹想。妳心目中最重要的10員工與其重要性壹致嗎？理想狀態下，他們當然是壹致的，但現實往往不是這樣。
在這種情況下，作為壹個有資源的CEO，妳的壹個重要任務就是優化激勵，讓激勵更合理。
好的激勵的壹個先決條件是用2-7-1的原則來區分妳的員工。對於2中的明星員工，妳要給予最好的獎勵和機會，對於1中表現最差的員工，妳要要求他們改進。不要為1的部分感到尷尬，因為其實越早告訴妳的員工他不適合這份工作，他就能越早做出更多的選擇。妳不走，妳苦他也苦。相反，如果妳走了，他在別處可能變成7甚至2。；
盡可能鼓勵每年把賬算清楚。畢竟最好是把賬算清楚。；
阿裏的激勵也是這樣分配的。即使是包括衛哲、陸兆禧、彭蕾在內的七位核心將領，也需要按照2-7-1的原則進行排名。
11通訊
對於企業來說，溝通最重要的是開會。會議決定壹個公司的執行力，會議和計劃與壹年如何做到三件事息息相關。找出哪壹個是公司最重要的會議，哪壹個支持壹年完成三件事。
每次會議都應該從上壹次會議的討論結束開始。會議要鼓勵吵架，最忌諱不痛不癢；參與者應做好準備並承受壓力；會議要有重點，80%的時間要用來講最重要的三件事。
在會議之外，還要註意員工之間的非正式交流，比如和被考察的幹部壹起出去吃飯。妳應該了解妳的員工。就像馬雲說的，如果妳不知道妳的下屬和妳老婆離婚了，妳就是失職。
12評估/結算
考核就是讓評價成為壹種習慣，就像打完麻將算清楚賬壹樣。
在考核這方面，我想強調的是自評和面試。嘉譽要求每個人做壹個自我評價，每個合夥人都能看到這些員工的自我評價。同時我們也會有2-3個合夥人去面試員工。面試有壹小部分是互相告知考核結果，同時給予相應的獎勵，但更多的時間和精力會花在談論員工的個人成長上，比如討論這個員工之前的缺點和優點，妳想做什麽？我們想讓他做什麽？
評估應該是有區別的。基本原則是員工級別越低，考核頻率越高。等級高的考核周期更長。
13人才盤點
就像大家每年整理衣櫃和書櫃壹樣，團隊也需要整理人。
阿裏壹年有三件大事:9月-65438+10月確定來年戰略。這時候總監會向副總裁匯報，副總裁會向CEO匯報，最後CEO們會向馬雲匯報。馬雲會出席各種戰略研討會。如果這是他想要的，通過；如果馬雲說對不起，這不是我想要的，那麽戰略就要推倒重來。
11-65438+2月定額預算，這壹塊是蔡崇信管著的，馬雲壹般不問，就讓他簽。
每年2月開始人才盤點。每個公司的總監先管人，向CEO匯報，5月份再向馬雲匯報。
人才盤點怎麽做？壹個企業的老板應該關註多少人？韋爾奇可以關註20萬人中的5000人，但是對於壹般的企業，我建議妳從關註5人開始，直到妳有了壹副撲克牌，也就是52人。
怎麽抓52個人？註意三種人。第壹種人是妳的直接下屬，是妳必須抓住的5-10人，妳要了解每個人的優缺點；第二種人是下屬，不需要全部抓，只抓最好的20%和最差的10%，總共10-20人左右。以上兩種人主要來自管理崗位。還有第三種人，他們是專業人士。在壹個公司裏，專業人士是必不可少的。
+1領導力
最後，我們想談談領導力。這個我就不多說了，但是我們覺得CEO也很重要。畢竟和打高爾夫壹樣，最終把球推進洞還是要看領導的。
領導力=尊重×信任。尊重來自於妳的知識和經驗，信任取決於妳對他人的需求和對他人感受的關心。
沒有CEO的推動，什麽都做不了，所以從投資的角度來說，投資還是在投資人。
最終總結
以上13+1都很重要，但不要全抓，壹次抓壹兩個就好。