事業部制——從集權到分權的改革
事業部制是分散經營的壹種形式，由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創。就是在總公司的領導下設立多個事業部，每個事業部都有自己獨立的產品和市場，實行獨立核算。該部門在經營和管理方面享有自主權和獨立性。這種組織結構最突出的特點是“集中決策，分散運作”，即總行集中決策，業務部獨立運作。這是壹次從集權到分權的組織領導方式的改革。
海爾的事業部制壹般被認為是學習或模仿日本的制度。其實更多的是借鑒了美國GE的管理體系。海爾在很多方面都有明顯的GE痕跡。
美國GE的組織變革經歷了三個階段:壹是20世紀60年代的分散經營促進了主營業務的增長和多元化經營；二是在70年代，根據公司總財力的分配，安排下屬單位的戰略需求，允許下屬公司建立戰略機構，擴大了整個公司的規模，增加了產品種類，使利潤不斷增長。三是進入80年代的戰略管理時期，不斷修正前兩個階段的組織模式。
張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售有有效的刺激作用，但他也發現這種個體戶的爭鬥會導致事業部之間的盲目競爭，競相重用內外部資源，對大局不利，可能導致單位銷售額增加，集團整體投資回報率低，不利於集團未來重點扶持有前景的行業。所以海爾對於去中心化的規模和程度有自己的戰略考量。盡可能把“夕陽型”的產品分成小的業務單元，讓它們隨市場走；對於“朝陽”產業，比如未來的數碼家電，需要大規模集中人力、財力來保證競爭力。
果不其然，葛後來發現公司銷售額大幅增長，但每股分紅並沒有隨之增長。與此同時，公司的投資回報率也有所下降。
從超級營業部到脫毛衣
1972以來的GE董事長雷金納德·瓊斯(Reginald Jones)在1978年再次對公司體制進行重組，實行“執行部門制”，即“超事業部制”。這個體系就是在每個分部建立壹些“超級分部”來治理和協調每個分部的活動，也就是在分部之上還有另外壹層管理。在重組後的體系中，瓊斯主席和兩位副主席組成執行委員會，這是最高領導機構，負責長期戰略規劃，與政府打交道，研究稅收制度。執行董事會下設五個“執行部門”，每個執行部門由壹名副總裁領導。執行部有9個總部(實際上是壹個集團)，50個事業部，49個戰略機構。以前，每個部門的日常事務，以及市場、產品、技術和客戶的戰略決策都必須向公司的最高領導層報告，而現在只需要單獨向執行部門報告。
張瑞敏說，海爾的業務總部有點像GE1978實行的“超事業部制”。它管理著很多事業部，事業部也管理著很多項目和事業部。像GE的五個執行部門都是副總裁領導，海爾的副總裁也分別領導幾大業務總部，總裁只管幾個橫向中心，比如財務中心、規模發展中心、資產運營中心。
有序非平衡結構
在企業的運營模式上，海爾集團采用“聯合艦隊”的運營機制。集團總部作為“旗艦”，以計劃經濟的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是業務總部，在集團外部是獨立法人。他們獨立進入市場，發展“市場經濟”，但在企業文化、人員調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證和管理、市場網絡和服務等方面，必須服從集團的統壹協調。用海爾大家都很熟悉的壹句話來說，企業可以“走自己的路”，但不能“走自己的路”。張瑞敏說，集團要求妳必須執行，有問題我負責，我負責改正。妳可以提建議，但千萬不要違背。
本質上，海爾的組織結構經歷了從直線職能結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三大轉變。直線型的職能結構就像壹個金字塔，最普通的員工在下面，廠長總經理在最上面。它的優點是更容易控制到終端。企業小的時候，線性函數“壹竿子抓到底”，反應非常快。但是企業大了就不行了。最大的弱點是對市場反應慢。為了克服這個問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標是不同的項目。對於職能部門來說，橫坐標和縱坐標的銜接是要抓的工作。這種組織形式下企業發展的多元化階段，可以迅速調動各方力量推進新項目。