《商業評論》作者高冬梅|文
GoPro是影像界的壹個傳奇，它迫使索尼、尼康等日本傳統影像設備廠商紛紛潛入運動相機市場，也喚醒了DJI、小米、Z CAM等中國人分享影像行業的美食。
然而，傳說有時就像夜場之王。在歌舞的宿醉之後，他們被迫面對自己的真實身份，對未來感到迷茫。
由於運動相機市場容量有限，內容轉型和無人機業務未能達到預期目標，DJI、小米、蘋果等。從上到下夾擊，GoPro不僅在業務上無法突破狹窄的細分市場，而且在原有領域失分，導致連年虧損，依靠多輪裁員削減開支。
時至今日，GoPro的股價長期在5美元附近波動，相比每股近65，438+000美元的峰值，跌幅極大。公司市值也在高點縮水至5%，重回巔峰的可能性不大。
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打破好牌
說起GoPro，大家都不陌生。早些年電視節目裏參加跳傘和蹦極的人，頭上各戴壹個小方機，360度無死角跟隨。那個小機器，也就是運動相機的制造商，就是GoPro。如此狹窄的產品範圍，被風靡全球的GoPro推向了極致。
然而，近年來，GoPro陷入了困境。美國東部時間65438年10月2日，GoPro首席執行官尼克·伍德曼(nick woodman)在電話會議中宣布，將推遲部分新相機的出貨，並下調了下半年的財務目標。消息壹出，GoPro股價盤後暴跌逾20%至4.28美元，最終下跌16.57%。總市值從2014年13億美元的峰值，跌至如今的僅7.906億美元。
在這場“生死攸關”的電話會議中，GoPro預測下半年營收將在6.8億至7.15億美元之間，增長率將從之前預測的9%至12%下調至6%至9%，利潤將從之前預測的每股0.37至0.49美元調整至目前的每股0.33至0.39美元，毛利率將修正至約36。
原因是被寄予厚望的運動相機產品Hero 8 Black的生產被推遲，預計交貨時間將從原計劃的第三季度改為第四季度。Hero 8 Black是GoPro繼去年發布Hero 7 Black之後，今年作為“最強運動相機”發布的新品，售價399美元，面向更多高端消費者。
本來，隨著短視頻的興起，在內容轉型和無人機業務不達標的情況下，全民vlog時代為GoPro創造了新的機會，旋轉運動相機市場有望使其壹片光明。然而GoPro不僅打出了壹手好牌，還錯過了幾乎最後的翻盤機會。
2018至今，GoPro壹路陰霾，多次傳出“被收購”“停產”的消息。其實早在2015，公司就出現了“增收不增利”的情況。當年凈利潤同比下降71.79%，僅剩3600萬美元。2065，438+06年凈利潤同比下滑26.82%，虧損達到465，438+09萬美元。
單季度，Q2營收同比增長3.4%，凈虧損收窄至65，438美元+0.65438億美元，去年同期為3，730萬美元，毛利率為35.8%。面對有利條件，GoPro也上調了2019的營收預期，並顯示出其調整後盈利能力的趨勢，但這些有利條件並未能安撫市場。
壹些知名分析師對此並不買賬，“今年秋季GoPro下壹個升級周期之前不推薦股票”，重申中性評級，將其目標股價從6美元下調至5.5美元。今年6月以來，GoPro公司股東頻頻“空倉”。就在市場需要信心的時候，8月5日，該公司董事艾哈邁德·泰勒·泰隆(Ahmad Taylor Tyrone)賣出了他的465，438+089股股票。
這些消息持續導致股價下跌，最終導致公司創下4.365438美元+0的新低。事實上，從過去壹段時間的股價表現可以看出，公司的經營並未能持續平復市場情緒。此前股價從1跌到谷底的時候，漲到了5月份的最高點7.65美元，漲幅超過70%，但之後又有所回落。8月2日發布財報時，下跌超12%。
這家靠自己引領運動攝影潮流的公司，長期受困於內憂外患，現在依然難以突破之前的瓶頸，然後追趕者就來了。曾經的運動相機之王GoPro為什麽會走到今天的地步？
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做壹個英雄
GoPro的繁榮之路是壹個美國車庫文化被包裝並席卷全球的故事。GoPro的創始人兼CEO尼克·伍德曼(Nick woodman)出生於壹個典型的美國中產階級家庭，GoPro是他創辦的第二家創業公司。幸運的是，尼克·伍德曼在創業失敗後並沒有自暴自棄。否則人們會開玩笑說企業家精神是不能繼承的。
因為他的兩個父親都是他們那個時代的矽谷人物。我的生父是壹個擅長投資並購的經紀人。他曾經促成百事可樂收購墨西哥風味連鎖餐廳Taco Bell。這家公司後來和肯德基、必勝客組成了百盛餐飲集團。繼父曾擔任SanDisk和Mellanox的董事，並在上世紀末成功帶領半導體公司MMI走出破產。後來，該公司與AMD合並，成為壹家半導體巨頭，其聲譽仍在矽谷回響。
與矽谷很多創業者的故事不同，生長在矽谷核心地帶的伍德曼並沒有因為小時候家裏有電腦而愛上編程。伍德曼的中學老師評價他“從小極其自信，不怕權威，成績壹般，但熱愛運動，尤其是沖浪這種極限運動”。
為了沖浪，他甚至放棄了父母給他安排的學校，只讀加州大學聖地亞哥分校，因為那裏離海灘很近，任何時候都可以沖浪。在美國數壹數二的理學院學習視覺藝術的伍德曼對大學的印象最深:“我們每天早上醒來去沖浪，然後去上課，然後去沖浪”。
對於沖浪這種高風險的愛好，伍德曼的父母並沒有給他設置障礙。“如果我沒有追求我對沖浪的熱情…我永遠不會有制造腕式相機的想法”。大學畢業後，不安分的伍德曼選擇了創業。他創辦了嗅覺敏銳的網絡遊戲服務公司Funbug，並成功獲得390萬美元的風險投資。無論是創業方向還是融資節奏，伍德曼的創業看起來都極其靠譜。
然而，意想不到的事情發生了，Funbug終於在2000年後的互聯網泡沫中倒閉了。這對壹向極其自信的伍德曼來說是壹個不小的打擊。為了驅散心中的郁悶，他去澳大利亞和印度尼西亞進行了為期五個月的沖浪之旅，作為他告別青春的最後壹次冒險。
伍德曼在這次旅行後決定滿足於中產階級舒適單調的生活，沒想到命運跟他開了個玩笑，來了個急轉彎。
在那次沖浪之旅中，伍德曼壹度想再次成為職業沖浪運動員，這需要拍攝壹些大片。“有沒有可以抵抗海水侵蝕，固定在手臂上清晰記錄沖浪過程的高速攝像機？”“通過智能腕帶，妳可以將柯達壹次性相機固定在手腕上，這樣當完美的波浪到來時，妳就可以操作它了。”這個絕妙的想法受到了壹起沖浪的朋友們的歡迎。
回到加州，伍德曼並沒有像父母希望的那樣過上穩定的中產階級生活。相反，他去了離矽谷幾座山之遙的莫斯海灘，每天把自己鎖在家裏，全力打造自己的第壹個原型產品。他迫不及待地要打造壹款可以記錄極限運動愛好者英雄時刻的產品，這是市面上沒有的。
為了實現他的想法，不回去做上班族。伍德曼每天工作18小時。他甚至在背上綁了壹個壹半是佳得樂壹半是水的駝峰杯，以減少去廚房喝水的次數。
很快，產品的原型就完成了。但仍有財務問題需要解決。伍德曼與當時的女友和現在的妻子壹起，將600件每件售價65438美元+0.9英鎊的印尼手工藝品編織成珠子。回到美國後，他開著壹輛售價1974美元的大眾汽車，沿著從加拿大北部到加拿大南部的公路，以每輛60美元的價格出售，從而籌集到新公司的第壹筆啟動資金10000美元。
加上之前的2萬美元存款和他母親的3.5萬美元貸款，公司擁有6.5萬美元的啟動資金和第壹筆固定資產——伍德曼母親租用的壹臺縫紉機，他們用這臺縫紉機生產了公司的第壹批手繩配件。後來，在他父親兩次投資654.38+萬美元後，伍德曼和他的同事們壹邊研究如何將舊潛水服材料縫合在壹起，並在塑料原材料上鉆孔(連接系統)，壹邊在網絡和交易會上尋找可以授權和修改的相機。
在當時剛剛成立的阿裏巴巴上，伍德曼找到了壹個供應商，2004年，對方以3美元5美分的價格賣給他第壹臺使用35mm膠片的量產機。他把自己的塑料外殼送到深圳代工廠，收到實體模型後，花了幾個月的時間修改完善，類似於給行車記錄儀註入電池的方案，改變按鍵的優化。
後來，他將公司命名為GoPro，意思是“成為壹名專業人士(運動員)”，運動相機產品被稱為HERO，這後來導致了GoPro沿用至今的口號Be a hero。2004年9月，GoPro研發的第壹款相機Hero 35mm相機問世。雖然是膠片相機，但是可以支持重復使用。
伍德曼在聖地亞哥的壹個體育用品博覽會上出售了他的第壹件產品。後來，他以65，438+00美元的進價將Hero運動相機賣給沖浪和潛水商店，再以20美元左右的價格賣給沖浪者和潛水員。就這樣，伍德曼找到了他的第壹批核心用戶。
壹位日本客戶訂購的數千款產品讓GoPro賺到了第壹筆大錢。2005年，GoPro相機實現了35萬美元的銷售額。2007年，GoPro推出了壹款攝像機，2008年又推出了壹款帶有廣角鏡頭的相機。2010年，英雄高清攝像機問世，可以用127廣角鏡頭拍攝1080P高清視頻。同年，GoPro的銷售額達到6400萬美元。
在這裏，我想強調的是，GoPro的成功有各種各樣的原因。無論是漫不經心的遊子，還是敏銳的商業嗅覺，無論是想不想都敢做，還是家人的支持甚至是勇敢地在中國尋找解決方案和代工，其成功的關鍵都是美國的文化環境。因為如果是在中國，只要不是富二代或者官二代，失業後在外遊蕩半年的人，壹般都會被老婆拋棄，被父母罵，根本沒有創業的機會。
此外，美國人的跨界意識和全局觀也值得學習。沒有設計，他們要找臺灣省的供應商和深圳的工廠外包，然後自己做包裝，訂展位，把升級後的行車記錄儀以入門級單反的價格賣出去。
三
從“小”到“大”
GoPro的初衷是在極限運動中把攝影師帶入畫面，創造壹種獨特的視角和看世界的方式。自相機被固定在手腕上以來，GoPro先後設計出嬌小、堅固、抗摔、具有防抖特性的產品特性，並長期采用超廣角、1080P高清攝像頭，註重防水、防震、耐腐蝕，適用於各種場景。
公司圍繞極限運動的拍攝場景，構建了數碼相機、攝像機等完整的產品體系。產品可以佩戴在沖浪者的手腕、頭部或胸部，也可以固定在自行車、滑板、潛水服等周邊設備上。無論是高速運動還是沖浪潛水，Hero camera都能拍的很好。
2009年3月，GoPro正式入駐YouTube，將Hero camera拍攝的酷炫視頻作為招牌廣告，讓消費者對GoPro產品趨之若鶩。而且各種極限運動明星出境，在世界著名的體育賽事中，用GoPro相機代替老式相機加大宣傳力度，營銷手段非常新潮。
市場空白和體育名人的示範效應共同推動了前幾代英雄相機銷量的快速增長。著眼於極限環境的極限需求，伍德曼將GoPro發揮到極致，在極限運動攝影的小眾市場鋌而走險。愛讓他不惜壹切代價做出足夠好的東西，這也是他能抓住壹個從未被探索過的需求，“壹針捅破天”的原因。
除了用硬件捕捉圖像，GoPro還為用戶提供了管理和編輯內容的軟件工具，使這些內容可以很容易地在社交網絡和視頻內容平臺上分享，並被更多的人分享。當人們看到這些內容，被“做英雄”的觀念所感動，就會購買更多的產品，然後就會有更多的內容，以此類推。
2013年，GoPro用戶在YouTube上傳了相當於2.8年長度的視頻。2014年，YouTube上帶有GoPro字樣的短片已經達到了日均6000次上傳，累計觀看人數654.38+0億，觀看時長超過5000萬小時。這讓GoPro從壹個小小的硬件變成了壹種文化潮流:
只有足夠酷的人才會買這個產品，拍出足夠酷的場景。只有拍出足夠好的視頻，用戶才會主動上傳分享。這樣篩選出來的內容無疑是引人入勝的。
所以，當其他公司每天都在思考如何把成本降到足夠低，如何提高性價比，如何控制產能，如何搭建服務體系的時候，GoPro選擇了壹條非典型的道路:如何通過分享發燒友上傳的優質內容，吸引更多人進入GoPro的生態。用高質量的產品聚集高質量的用戶，高質量的用戶產生高質量的內容吸引更多人的參與，從而形成強大的文化認同和用戶社群，再以好的內容為媒介，通過互聯網卷起壹個大雪球。這是當時GoPro的開發套路。
很快，GoPro這種小型便攜固定式防水防震相機就家喻戶曉了。當時它的火爆和數碼相機的冷清在科技市場上成了兩個世界。自2009年6月蘋果推出第壹款能夠拍攝視頻的iPhone以來，越來越多的功能被集成到智能手機中，全球數碼相機市場開始面臨寒冬。不過，GoPro越來越好，因為它專註於極端環境下的高速相機拍攝和基於互聯網的內容分享。
而讓GoPro具備向世界級企業跨越潛力的，是通過融資收購建立起來的全球生態。2011年3月30日，GoPro收購CineForm，獲得其444視頻編解碼器的所有權和使用權。解碼器可以加速高清晰度和三維圖像的處理，而不犧牲圖像質量。收購後，這項技術被應用到HERO相機上。
2011年5月，GoPro獲得五家風投公司8800萬美元投資。2012年末，臺商郭臺銘向GoPro投資2億美元，換取8.8%的股份，使其估值達到22.5億美元。這不僅讓伍德曼成為億萬富翁，也讓GoPro成為全球硬件生態系統中最強大的供應鏈合作夥伴。
到2014，GoPro的產品技術水平已經達到了壹個較高的水平，可以提供鏡頭寬度為170度的固定鏡頭高清攝像機，兩個或兩個以上可以配對制作360°視頻。今年，伍德曼聘請微軟前高管托尼·貝茨(tony bates)擔任總裁，進行了壹場被稱為“史上最成功之壹”的科技IPO。
GoPro的首次公開發行在納斯達克上市。它以每股24美元的價格出售了6.5438+0.78億股公司股票，成功融資4.272億美元。上市當天，公司凈值為29.5億美元，並未受到谷歌和臉書的追捧。之後GoPro的股價壹度攀升至近100美元的高位，伍德曼也因此獲得了堪比喬布斯的聲譽。
四
業務轉型陷阱
第壹年，GoPro賣出了654.38+0.5萬臺英雄運動相機。接下來，破紀錄的速度壹年比壹年快。2013上市前壹年，GoPro年銷量超過380萬臺。但是危險正在最隱秘的地方醞釀。可以說，伍德曼和他的同事們，很多都是那些年壹起沖浪的朋友，對公司如何繼續發展毫無頭緒。
2014年6月上市首日，公司股價大漲，最高市值達到13億美元，但好景不長。隨後幾天，GoPro股價壹路暴跌。這是因為，在上市前後的壹段時間裏，伍德曼下定決心要把內容做成像樣的生意。
在上市籌備階段，華爾街銀行家告訴伍德曼兩件事:第壹，硬件創業是壹個非常危險的行業，GoPro的產品和模式很容易被競爭對手復制；同時，內容公司在某壹時間點的市值往往高於其當時的真實價值。
由此，GoPro在臉書上擁有超過720萬個贊，在Instagram上擁有超過200萬粉絲，在Twitter上擁有近6.5438+0萬粉絲，在YouTube上總共播放了4.5億個視頻，品牌渠道影響力排名第壹等等。這些內容驕傲地列在2065.438+04的招股書中，作為其進軍內容行業潛力的有力證明。
在承諾進軍內容的情況下，GoPro的市值已經超過100億美元，而且還在不斷上漲。當時，伍德曼擁有公司約30%的股份，依靠雙重股權機制擁有絕大多數投票權，價值超過30億美元。2014年，他的年薪為2.35億美元，在全美所有公司中排名第壹。
做內容的前景，讓這些以激情著稱的沖浪者，在創業十年後，被激發出不惜壹切代價去做壹件原始的事情的決心，盡管他們都已成為億萬富翁。即使是為了擴大內容的成功，這家以硬件起家的公司也堅持自己不做硬件。
由於GoPro的興起源於人們的錄制和分享，伍德曼覺得他有足夠的理由相信GoPro拍攝的更多視頻內容可以進壹步促進消費者的購買欲望，於是他決定發展內容媒體業務。為此，伍德曼不止壹次對外界表示:“我們是壹家內容制作公司，硬件只是輔助。”
從2014下半年開始，GoPro為媒體業務的發展招兵買馬，並提供大筆資金支持這個項目。上市不到壹年半，公司員工從700人飆升到1600人。
然而，伍德曼沒想到的是，這壹翻倍的員工數量不僅沒有帶來內容媒體業務的成功擴張，反而成為了沈重的負擔。隨著更多的硬件廠商開始加入運動相機市場，更多的廉價產品嚴重沖擊了GoPro的大本營，而其非常重要的內容媒體業務卻進展緩慢。
最終，從2015第四季度開始，GoPro遭遇了IPO以來的首次虧損，股價也壹路走低。面對連續虧損和難見曙光的內容業務，GoPro依然不願斷腕，但在挽回虧損的道路上卻越陷越深。2016年裁掉了100名員工，約占7%，情況壹直沒有好轉。
在股價連連下跌的情況下，GoPro不得不裁員，並於2016年2月重組關閉媒體內容業務部。此時GoPro的股價還不到10美元，其總裁托尼·貝茨(tony bates)也離職另謀發展。
作為專註於小眾運動相機市場的GoPro，在困難面前，拓展業務，嘗試多元化發展是必要的。因此，在媒體內容業務失敗後，GoPro轉向市場推出了壹個看似自信的無人機項目。但或許伍德曼萬萬沒想到，無人機竟然成了壓垮GoPro的最後壹根稻草。
其實GoPro早在2013就開始涉足無人機市場。起初，GoPro試圖與萌芽中的DJI合作，GoPro的相機和DJI的無人機是壹個黃金團隊。然而，這個被外界普遍看好的團體，最終卻因為GoPro過於貪婪而未能達成合作。
據報道，GoPro要求從合作中抽取2/3的利潤，並且沒有給DJI多少余地。這樣的無理要求，讓雙方不歡而散。在與DJI分道揚鑣後，GoPro還試圖尋求與另壹家中國無人機公司零度智控的合作，但因為利潤問題而無果而終。
俗話說:不作死就不會死，兩次碰壁的GoPro選擇了單幹。2015年5月，GoPro宣布正在研發壹款名為Karma的四軸折疊無人機，預計在2016年上半年發布。但是由於設計開發的延遲，Karma的發布跳票了好幾次，直到2016年9月才正式發布，而這次發布也成為了Karma噩夢的開始。
上市後，Karma因電池故障頻繁發生爆炸事故。上市僅16天，GoPro就宣布召回全部Karma無人機。因為這樣壹次失敗的亮相，Karma“光榮”入選“2016年度十大失敗科技產品”。Karma重新上市的時間是2065438+2007年2月，此時的便攜式無人機市場已經是DJI Mavic的天下。
由於Karma高昂的價格和之前的“精彩”表現，用戶對這款產品甚至GoPro都失去了信心。終於，經過壹年的努力，GoPro再次宣布裁員，放棄無人機項目。至此，運動相機的“上天”夢被徹底打破。
在內容業務和無人機業務相繼失敗後，GoPro轉向回歸運動相機硬件市場。在英雄6之前，GoPro用的是安霸芯片。當時國內大量的中低端運動相機，比如sjcam，螞蟻相機，都是采用安霸或者更便宜的芯片方案，每次都以GoPro 1/3的價格達到80%甚至更高的體驗，這讓GoPro感到壓力很大。
在計劃回歸硬件市場後，GoPro開始使用自研芯片GP1。新產品壹經推出，確實吸引了很多關註。Hero 6確實把運動相機的天花板擡高了不少，更好的拍攝質量和品牌溢價，讓壹些極限運動愛好者重燃“Hero 6是GoPro的重現”的希望。然而，神的轉折點又出現了。Hero 7和Hero 8還在用GP1，用戶的熱情被潑了冷水。有人開玩笑說這是繼承以前的發燒和崩潰吧？
GoPro的發展壯大了飛宇、智雲等壹批穩定器配件廠商。官方配件太貴，GoPro用戶會把需求轉移到這些配件廠商身上。配件廠商也不負眾望，不斷叠代技術，比官方配件更便宜更好用，導致GoPro的官方配件無人問津。
這種對R&D的不重視，讓GoPro比走“貿工技”路線的聯想更慘。在全盛時期，GoPro沒有規劃未來，買下這些零件廠或者在技術上打敗它們。現在零件廠技術積累不錯，GoPro這幾年的情況是必然的。
五
衰落的根源
那麽，回過頭來，我們看看為什麽號稱“史上最強”的Hero 8也無法挽回GoPro的頹勢？是因為產品不夠好嗎？顯然不是。到目前為止，GoPro仍然是運動相機市場的領頭羊。GoPro衰落的根本原因在於，它在主業市場萎縮的情況下，找錯了開辟新業務曲線的方向。
GoPro主要的運動相機市場是壹個非常小眾的市場。只有那些喜歡運動、旅行、願意分享記錄的專業人士才是GoPro的主要用戶，但現在能隨時把GoPro拿到地上，拍出漂亮照片的人畢竟是少數。普通大眾的壹次沖動，很難形成長期的、可持續的用戶粘性。最終更多的普通用戶不得不選擇擱置。
早期，GoPro在運動相機市場並沒有形成壟斷優勢。隨著智能手機拍攝和成像效果、防抖防潮體驗的成熟，越來越多的廠商進入市場，類似的廉價替代品逐漸充斥市場，使得GoPro本已狹小的生存空間被進壹步壓縮。尤其是今年在DJI推出的Osmo Action，憑借在影視行業多年的技術積累，這款產品的前屏設計和RockSteady穩定技術為市場帶來了新的活力，成為Hero相機的強勁對手。
產品方面，GoPro不肯下大力氣。Hero 8的基礎設計和Hero 7沒有明顯區別，參數的升級也不是很大。我們繼續使用GP1芯片。除了DJI，咄咄逼人的手機廠商也將手機拍照技術演變為視頻技術，直接對GoPro相機構成威脅。
另壹方面，由於定價過高、創新不足、政策不確定等問題，GoPro的競爭力不斷被削弱。運動相機特有的超廣角優勢也被手機趕上了，手機的cmos更大，算法更好，處理器更好。GoPro相機在畫質上也能超越運動相機，只剩下傳統極限運動中的優勢。
從開辟新的商業曲線來看，GoPro的問題在於野心超過了能力。“為了讓GoPro保持增長，跳出硬件公司的局限，我們嘗試了很多新的、可靠的新業務。但回過頭來看那個時候，我們進軍內容業務的思路和工具箱都有很大的短板，過早地承受了太多的壓力。”伍德曼在接受采訪時說。
因為對投資人的承諾，GoPro的內容業務花錢如流水。壹個視頻需要65，438+00，000美元，GoPro將把預算提高到65，438+00倍，達到世界最高制作水平。在某個時間點，新成立的娛樂團隊的制作計劃上堆積了30多個內容項，涵蓋了極限運動、兒童娛樂、旅行、真人秀等，都是用GoPro的運動相機拍攝，由GoPro團隊制作。
2016年3月，GoPro宣布收購Replay和Splice兩款移動視頻編輯應用，現金加股票總價15萬美元。上述兩筆交易約占GoPro現金儲備的22%。後來推出了廣受好評的Quik，但是很久沒有更新了。接下來，2017年，GoPro在市場分化，持續下滑之後，推出了insta360的競爭對手全景相機fusion。
但此時的insta360已經推出了多款全景相機，更新了多代產品，無論是價格、體積還是體驗都不輸GoPro，甚至還有更好的技術。所以第壹代GoPro fusion的推出並沒有激起太多的水花，而insta360 one和nano系列在市場上賣的很好。
今天，當在GoPro影響下進入運動相機市場的索尼、尼康、小米迅速轉身，不再以極限運動市場為突破點，尋找新市場的時候，迷茫的GoPro還在運動相機上苦苦掙紮。如果伍德曼找不到新的藍海，他會放棄奮鬥快樂沖浪還是回去做中產？
六
標簽
GoPro的沒落既有自身因素，也有市場瓶頸。當時GoPro可以說是抓住了運動相機的市場空白，成就了壹代傳奇。但是，隨著智能手機硬件配置的升級，高端數碼相機防水到壹定程度，運動相機哪裏能給用戶充足的購買理由？
對於硬件產品來說，要長久走下去，技術和研發才是硬道理。但是，伍德曼不是有技術背景的人，GoPro也不是技術驅動的公司。再加上兩次轉型不成功的影響，GoPro的大起大落可以給那些忽視R&D，尋求上市的智能硬件公司壹些啟示。即使在互聯網時代，硬件的產品力依然是企業生存的硬指標。