KKR利用杠桿收購了RJR。納貝斯克(當時美國的巨頭公司之壹，經營範圍是煙草和食品)在1988-1989年，這是其巔峰之作，也是世界金融史上最大的收購案之壹。收購後，KKR的資產池有近590億美元的投資組合。在同壹時期，只有四家美國公司——通用汽車、福特、埃克森和IBM——比它大，但它們的管理總部有成千上萬的員工。
截至2006年9月30日，KKR 270億美元的投資已經創造了約700億美元的價值。
考辛斯·克拉維斯和羅伯茨在20世紀70年代初加入了貝爾斯登的公司金融部門。在那裏他們遇到了科爾伯格。他們可以巧妙地利用貸款資金收購壹些經營狀況良好或資產優良的公司，以杠桿收購聞名於世。杠桿收購聚集的資金約60%來自原商業銀行的貸款，只有約65，438+00%來自收購方。剩下的30%原本來自保險公司。但他們的財務承諾往往需要等待幾個月。後來垃圾債券的出現，進壹步加快了杠桿收購的速度，推動了杠桿收購的浪潮。
在1970年代初期，由於股市的下跌，許多公司出售了大量的分支機構。起初，沒有人知道KKR是什麽，但到了1981，他們已經有了六個企業，並為他們帶來了財富。科爾伯格在華爾街的其他投資公司中率先意識到，如果管理層擁有公司的股份，他們將更積極有效地管理公司。
隨著時間的推移，科爾伯格的循序漸進的方法逐漸改變。他最初的想法是，他和他的合夥人必須自己投資這個項目。更重要的是，要和被收購的管理層以及他們的投資人壹起盈利。科爾伯格的最終目標是實現大家共同致富，共同賺錢的雙贏。KKR可以通過友好合作成為管理層的盟友。公司可以收取相應的傭金，但這只是用來承擔選擇合適收購候選人的成本，幫助合作夥伴度過無法套現的非常時期。然而，在1980年代中期，當科爾伯格從腦外科手術中恢復過來時，人們發現KKR公司和投資者的利益無法統壹。隨著收購規模的增加，收取的傭金也會增加。不考慮投資者，公司可以盈利。
1983年，KKR收購了三家公司，準備融資10億美元，組建公司歷史上最大的股權投資基金。這時，科爾伯格開始頭疼得厲害。檢查發現他的大腦中有壹個良性腫瘤，但在這個階段，克拉維斯兄弟甚至很少通過電話聯系科爾伯格。當科爾伯格在1985回到公司時，他發現這不是他參與過的KKR，他在1987退出了。
Kravis和Roberts確實很忙:80年代初，KKR公司的很多長期投資都沒有盈利，公司資金非常緊張，新的競爭對手出現了。到1985，越來越多的華爾街公司開始考慮開設或擴大自己的杠桿收購部門。到1987，杠桿收購公司在華爾街遍地開花。隨著競爭的加劇，私下與管理層談判收購的時間已經不存在了。KKR公司的每壹次收購都必須面臨和投標壹樣的競爭。
1985年，其收購Storer Communications有線電視公司價值24億美元，KKR公司僅投資250萬美元就獲得了2300萬美元的驚人管理費。但是從來沒有人站出來質疑這種收費方式的邏輯。處理壹筆價值30億美元的交易，真的比處理壹筆價值3億美元的交易需要多9倍的腦力嗎？當時這種收費方式已經得到了各方的默許。所以華爾街上狡猾的公司很快發現了KKR，並找到了賺大錢的簡單方法。美林看到了杠桿收購帶來的好處。1985年迅速成立4億美元基金，1年後又投入15億美元。
由於大宗交易可以輕松賺取大筆交易成本，KKR開始關註大型收購。KKR最終以82億美元成功收購了碧翠絲。在對這家公司做出任何實質性的舉動之前，KKR已經收到了4500萬美元的管理費。摩根士丹利不願意落後。到1987年，它已經投資了654380.7億美元，而在1989年，摩根士丹利的基金達到了20億美元。雷曼兄弟還說服其母公司美國運通支付7億美元，該公司自己出資5億美元。隨著這些大玩家的進入，給KKR帶來了很大的壓力。它再也不能像以前那樣從容不迫地與那些管理層和董事談判，輕松獲得有利的價格。現在每壹次收購都會有兩三個競爭對手，競爭非常激烈。
在KKR的收購名單中，對煙草巨頭納比斯科的收購最為著名。這次從1988到1989的大規模收購在美國引起轟動，所用資金達到310億美元。這筆資金在1980年代的並購史上已經是天文數字，憑借此役，KKR的知名度已經超出了壹家華爾街投資公司的範疇，舉世矚目。