然而，中國在加快走向世界步伐的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，因此研究海外並購跨文化整合的方法和技巧越來越重要和迫切。
跨文化並購中的文化差異與沖突
中國企業在跨國並購中面臨的來自東西方文化差異的挑戰可以從以下兩個方面來分析:
1.M&A政黨間的民族文化差異
M&A兩岸的文化差異是巨大的，因為他們不僅面臨著來自企業層面的組織文化差異和沖突，還面臨著國家文化的差異和沖突。Hofst-ede提出的國家文化模型主要由權力程度、個人主義/集體主義、不確定性回避、男性/女性主義和長/短期取向組成。企業層面的文化差異往往是國家文化差異在這些維度上的不同表現。主要體現在理念、行為、管理方法、管理程序、組織溝通、決策等方面的差異。
此外，西方文化強調理性的思維習慣和公平，表現在社會制度的法治化和企業運營中企業制度的建立和完善。西方國家(尤其是美國)企業的制度建設通常非常完善，從每個崗位的工作分析到績效考核的整體方案，都有完整的文字資料。相反，中國人的傳統管理思想是建立在人治基礎上的，很少有管理者註重制度和流程的建設，而在職者則是按照自己的喜好做自己的事，連續性較差。此外，在人事制度方面，中外也有很大差異。比如中國人更註重德才兼備和人際關系，而西方把管理能力放在第壹位。
2.M&A政黨之間文化認同程度的差異。
面對跨國並購中國家文化和企業文化的雙重差異，對彼此文化的認同和接受程度成為文化整合的關鍵因素。在中國企業海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至工會對中國企業仍持懷疑態度。在海外，中國企業給人的印象往往是產品價格低，效率低。在這種印象下，被並購企業的普通員工擔心自己的就業，管理者擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。事實上，從事跨境M&A的中國企業往往是國內行業中的佼佼者。他們在過去的經營中取得了顯著的成績，並形成了相對穩定的企業文化。他們的高層管理者通常將自己定位為民族文化的精英，這就決定了他們對民族文化非常執著，因此在文化融合中不願意做出任何有損民族文化的決策，同時也傾向於將過去國內成功經營所采用的管理模式運用到被收購企業中。然而，被並購的外國企業通常有著悠久的歷史和成熟的企業環境。他們對自己的文化認同度高，文化優越感強，對中國的企業文化認同度普遍較低。在這種情況下，如果中國企業把自己的文化強加給被並購企業，必然會產生沖突，結果往往是處於意見不合的狀態，阻礙了雙方在業務和組織上的融合，導致並購困難。比如2004年底，TCL的跨境M&A就面臨這樣壹場“離職風波”。被收購的阿爾卡特的員工對TCL的工作安排、薪酬方式、銷售模式不滿，於是大規模離職，這讓TCL陷入了非常被動的境地。
跨文化整合的方法
面對這些跨文化差異和摩擦，中國企業在進行海外並購時，應該采取跨文化整合戰略，整合本國企業和目標企業，建立全球化的組織和流程，實現全球效率和競爭力。
所謂“跨文化融合”，就是找到兩個文化背景完全不同的企業之間的“共同點”，實現統壹的人事安排、薪酬設計、行為規範、企業理念、文化建設。
筆者認為，中國在海外並購中進行跨文化整合的方法和技巧應該如下:
了解並購前潛在的文化差異和沖突。跨文化整合應該在並購之前開始。在並購之前，需要收集選定的目標企業的文化信息。需要收集體現在有形“物”和行為中的信息:即各種標誌、工作環境、規章制度、文件、計劃工作程序、會議文件、人會禮儀、員工日常行為等中正式術語的使用情況。；在此基礎上，通過外在的顯性文化，發掘組織理念、價值觀、組織氛圍、不成文的行為準則等隱性文化。對於跨國並購，文化信息的收集必須註意目標企業所在國的主導文化的收集。
進行定性和定量分析，以確定沖突和風險的大小。在獲得目標公司的相關文化信息後，要進壹步調查收集每壹個潛在的信息來源，挖掘其有價值的內容，然後由高管、律師、財務分析師、文化團體進行多角度、全方位的評估分析。在分析中，需要結合兩家企業所在國家的文化，對兩家企業的思想領袖和中高層的價值觀、管理風格、員工行為準則等進行比較，發掘顯性沖突和潛在沖突與風險。
制定有效的文化整合計劃。在詳細分析了目標企業和東道國的文化之後，我們應該開始研究如何將兩種不同的企業文化結合起來，從而成功地克服並購雙方的文化和非文化沖突。要制定有效的文化整合方案，成立負責整合的團隊，向新經理介紹公司的文化和規則，讓高層共同參與。兩家公司的員工在壹個月前可能還是競爭對手，但是現在在壹起工作非常困難，需要大量的了解、溝通和交流。因此，公司的高層管理和整合團隊應該與新經理壹起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體的操作計劃，並建立工作項目，以便兩家公司的員工可以開始壹起工作，共同實現新的目標。公司應為整合後的團隊提供足夠的資源和支持。
小心對待另壹位經理。因為M&A對於被收購方來說是壹個巨大的變化，大多數人都會有危機感和不安感。M&A前後，企業會有很大的沖擊和動蕩。為了實現文化的統壹，高層管理者(尤其是原企業的高層管理者)的支持是必不可少的。比如，聯想任命原IBM副總裁沃德為新公司CEO，就是壹種有益的嘗試。這個時候，如果不能安排好企業的高層和中層管理人員，那麽公司中心的這些人就可能出現不利於公司穩定的行為，比如優秀員工和管理人員的集體辭職。這些都會加劇員工的抵觸情緒，降低工作效率。企業並購成功的壹個成功經驗是，原公司的管理者要在壹年內，在雙方管理者之間進行晉升和交流。
積極吸收國外企業的先進文化。到目前為止，中國企業海外並購的大部分是西方成熟的企業。從以上對文化沖突的分析可以看出，目前他們對中國的企業文化認同度較低，對自己的企業文化認同度較高，想要維護自己的文化。因此，中國企業在進行海外並購時，必須註意吸收國外企業文化中的先進因素。
制定過渡性政策。M&A很多成功的公司，如惠普、強生等，往往采用標準化的評估技術對目標公司進行綜合評估，並在交易後的很長壹段時間內(通常為三年)處理其與目標公司在管理和經營實踐上的差異，建立由主導公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組， 並利用團隊來協調兩家公司的職能和文化的沖突，逐步推行各自的經營理念和管理方法，最終實現並購的統壹，因此，跨文化的整合要壹步壹步來。
註意融合的速度和融合，加強跨文化訓練。實施整合計劃，需要用有效的培訓和實施短期管理人員交流項目來加速整合，壹般在100天內完成整合。利用審計人員對整合過程進行審計，確保整合過程不偏離方向，加快進度。培訓被認為是實現跨文化融合的基本手段。倫納德。南德勒早就提出，跨文化培訓應該是人力資源開發的重點。很多國外跨國公司普遍認為中國的管理者有很強的分析能力，他們能很快接受和掌握新技術，但他們不壹定理解公司為什麽要以某種方式運作。因此，蓋洛普調查公司將解決問題、領導能力、人際溝通、創造性思維和談判技巧列為中國管理者最需要的技能。同時，M&A企業對彼此的國家文化和企業文化有了更好的了解，這對雙方建立相互理解和信任，促進新企業的文化融合進程也非常重要。跨文化培訓的主要內容包括文化意識、文化敏感性培訓、語言學習、跨文化溝通與沖突處理、區域環境模擬等。
M&A企業文化的整合需要不斷開發新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過管理者的長期跳槽，兩種文化才能真正融合。通過培訓中心的定期培訓，推廣文化融合的成功經驗。