上市後，蘭立夫作為民營企業和家族企業的劣勢日益顯現。包括父子關系、親友關系、治理結構、管理水平、業務結構等壹系列問題。2004年到2006年，蘭立夫董事會基本癱瘓，管理層反復，生意每況愈下。蘭立夫希望找到壹個有行業經驗、有資源、性格優秀的管理者來領導蘭立夫。
當時蘭立夫從眾多機構中選擇，最終選擇了Demo。所以，這份工作就落到了Demo董事長鄭立新的身上。當然，鄭立新之前也提出了壹套解決方案，郎立夫認為鄭立新的工業解決方案是他們看到的更好的方案。
Demo正式向香港證監會申請交易蘭立夫27%的股份，花了3400多萬跟大股東做交割。2007年6月365438+10月31日，鄭立新正式加入這家企業，擔任公司董事長兼執行董事。
Demo采取了壹系列行動來拯救Langlifu。
壹是完善治理結構。首先是改變董事會，引進國際500強的職業經理人。
二是調整領導班子的組織結構。先重新建立組織架構的框架，再調整幹部的任用。現在，分工比較明確。第三，是戰略重組。Demo在原來保健品、日化、膠囊三大業務的基礎上，又增加了兩個新業務，壹個是牙科，壹個是醫療器械。
同時，公司進行了財務重組，目前已經完成了壹系列動作的第壹步:2007年6月初在資本市場重新發行股票，完成了65，438+065，438+0萬港元的小規模融資。這也是蘭立夫自2004年6月上市以來的首次融資。未來可能會有幾次不同的配股和籌資活動，為未來的業務發展做準備。
到目前為止，Demo的所有動作基本都是按照投資前達成的產業發展規劃進行的，沒有任何偏差。
蘭立夫的股票以50美分上市，然後被投資者壹路拋售，直到跌到12美分。自從Demo介入的消息傳出後，逐漸漲到了45美分。資本市場對Demo的介入基本持肯定態度。在沒有任何路演、公關和溝通的情況下，壹些歐美大型基金也介入了這次配股，資本市場也持積極態度。鄭立新坦言，“我買的時候是每股25美分。如果我能拿到壹塊錢，那我就稱這個投資案例是成功的。”