聯想和每壹個企業的成長史都差不多，都經歷了初創、成長、成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模的擴大，企業領導者越來越意識到人的作用。1995，集團“人事部”更名為“人力資源部”。這種改變不僅僅是名稱的改變，更是觀念的更新。
蔣北林先生說:“過去的人才管理把人才當成蠟燭，壹直燃燒到他們告別社會舞臺。現在，人被視為資源，人就像電池，可以不斷充放電。現在的管理強調人崗相適應，強調人才的二次開發。對人才的管理，不僅是讓他為企業創造財富，更是讓他找到最合適的崗位，最大限度地發揮潛力，體現個人價值，有利於自我成長。”
中關村是人才競爭的“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外國R&D機構都在這裏安營紮寨。在這場人才爭奪戰中，聯想不是被動挨打，而是主動對抗。他們認為，這些跨國公司的進入極大地刺激了中國的人才市場，同時也為國內企業提供了壹個更新人才觀念、轉變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的全新理論:項鏈理論。也就是說，人才的競爭不在於回購最大最好的珍珠，而在於先排好自己的線，形成完善的管理機制，把珍珠串成壹條漂亮的項鏈。沒有這條線，再大再多的珍珠，還是會散落壹地。沒有良好的管理，形成強大的企業凝聚力，僅靠高薪難以留住人才。
2.在賽馬中鑒別好馬
聯想為願意努力，上進，為之奮鬥的年輕人提供了很多機會。如今，聯想管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司總經理楊、聯想科技發展公司總經理郭偉、聯想科技園總經理陳...都是35歲以下的年輕人，每個人都掌握著幾億甚至幾十億營業額的決策權。從1990開始，聯想提拔使用了大量的年輕人，幾乎每年都有幾十個年輕人被提拔重用。聯想給管理者的口號是:妳不會授權，妳不會被授權；妳不會被提升，妳不會被提升。確保年輕人從體制中脫穎而出。
聯想啟用年輕人的策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三層意思:
(1)要有“競技場”，就是要給人才提供合適的崗位。
(2)要有“跑道”劃分，要引導他們有序競爭。
(3)需要制定競賽規則，即建立更加科學的成績考核和獎勵評價體系。
媒體評價聯想“愛折騰”。從1994開始，每年新年的3-4月都會進行組織架構和業務架構的調整。在這些調整中，管理模式和人員變化很大。聯想通過“折騰”，給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中出人頭地的年輕人脫穎而出，而固步自封、跟不上時代變化的人將被淘汰——這就是“賽馬中識別良馬”。
3.好的學習者善於進步
聯想創始人之壹、公司副總裁秦麗在總結自己時說過壹句話:經營公司就是小學畢業去教中學。它的意思是，經營企業對他來說是壹個全新的挑戰，他需要學習的知識太多了。秦麗不僅是壹個人，也是壹個聯想公司。可以說中國的整個商業社會還處於初級階段，需要學習的地方太多了。好的學習者善於進步。
聯想註重咨詢世界知名大公司。在人力資源管理方面，IBM和惠普都是她的老師，聯想與這些公司的人力資源部門保持著密切的關系。同時，她與壹些國際知名咨詢公司合作，引進先進的管理方法和理念。他們與CRG咨詢有限公司合作，參照公司“國際職務評價體系”在集團內開展職務評價，統壹薪酬項目，實行“適職、適崗、適薪”的管理方針。
姜北林經理說:首先要對崗位進行分析評估，崗位職責明確，考核指標量化；其次，分析員工的技術素質、心理素質和潛力。同時，要有壹個機制來保證合適的人適合這個崗位。通過建立內部勞動力市場和輪崗制度，實現人和崗位的優化配置。
小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備。
當被問及聯想內部誰成長最快時，姜經理的回答是先了解聯想需要什麽樣的人。聯想的決策層壹直很關註領軍人物的培養。柳傳誌總裁曾經說過:壹個領軍人物就像1，後面是1，10和兩個0，100...
用壹個不嚴謹的比喻:壹個剛起步的小公司需要關羽張飛勇猛善戰，而壹個老牌企業需要劉備知人善用。壹個好的領導需要有慧眼和培養人的勇氣。
那麽，誰能更成功呢？
首先他要有高度的上進心。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年輕人，把事業變成為國家和民族興旺的事業的人，純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。
其次，他要樂於接受新知識，勤於學習。科技飛速發展，知識更新越來越快，學不會的都是文盲。
第三，他要對事情敏感，要能預見結果，要有壹眼看出結局的透徹能力(這個能力就是智慧加經驗)。
第四，有自知之明也是最重要的，不要把自己看得太重，要時刻意識到公司和個人的位置，認識不夠再去改變。年輕人對自己的評價總是有點高，對自己評價不清，也不能充分欣賞別人的精彩。這樣的人往往很難上進。