所有這些成績的取得，都在於喬布斯在新的數字世界中真正貫徹了他的老壹套戰略，采用了高度專註的產品策略、嚴格的流程控制、突破性的創新和持續的營銷。
第壹
回到蘋果後，喬布斯采取了削減蘋果產品線的第壹步，將正在開發的15產品減少到4款，並裁掉了部分員工以節省運營開支。在這之後，蘋果遠離了那些用低端產品滿足市場份額的要求，沒有向公司無法占據領先地位的鄰近市場擴張。
第二
發揚蘋果的特色。蘋果壹直以消費市場為目標，所以喬布斯想把蘋果打造成電腦行業的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明、果凍般的藍色機身，並迅速成為壹種時尚符號。在接下來的三年裏，它總共賣出了500萬臺。而如果去掉外形設計的魅力，這款利潤率23%的產品所有配置都和上壹代蘋果電腦壹模壹樣。
第三
開拓銷售渠道，讓美國領先的科技產品和服務零售商和分銷商之壹CompUSA成為蘋果在美國的壟斷企業，大幅提升MAC的銷量。
第四
調整聯盟勢力。與宿敵微軟和解，獲得微軟654.38美元+0.5億的投資，繼續為蘋果機器開發軟件。同時，兼容廠商的技術許可被收回，讓他們無法再從蘋果的技術中賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是，他有敏銳的嗅覺和能力將技術變成普通消費者渴望的東西，並通過各種營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩樂隊產品”俱樂部的壹員。
第五
隨著個人電腦業務形勢的嚴峻，喬布斯毅然決定將蘋果從單壹的電腦硬件制造商多元化發展到數字音樂領域，並於2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果已經售出2200萬臺iPod數字音樂播放器。iPod推出不到壹年半，蘋果的iTunes音樂商店於2003年4月開業，通過iTunes音樂商店銷售的音樂數量達到5億首。在美國所有合法的音樂下載服務中，蘋果的iTunes音樂下載服務占了82%。與此同時，蘋果還推出了適用於Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂商店的潛在市場擴大到全球。通過iPod和iTunes音樂商店，蘋果改寫了PC、消費電子和音樂三個行業的遊戲規則。雖然從壹開始對技術的無知變成了今天的億萬富翁，但喬布斯做事的熱情從未改變。他對創新的熱情就像他在他最喜歡的全球調查發表前的告別演說:保持饑餓。保持愚蠢。)
第六
每當壹個重要的產品即將公布的時候，蘋果都會回歸原來的思維，要求推出新的產品。以至於有些人認為這是壹種病態品質和完美主義控制狂的表現。波士頓咨詢服務公司調查了全球各行業的940名高管，其中25%的人認為蘋果是全球最具創新力的企業。“在蘋果，我們什麽都問:對用戶方便嗎？對用戶來說很棒嗎？每個人都在說‘哦，顧客至上’，但沒有其他人像我們這樣真正做到過。”喬布斯自豪地說。
喬布斯的精英人才文化
與高度專註於產品和戰略的做法類似，喬布斯在人才使用上也極力強調“精”和“簡”。喬布斯創辦並管理的皮克斯公司，主張沒有“B隊”，每部電影都是最聰明的漫畫家、編劇和技術人員的最大努力。"質量比數量更重要。"喬布斯說，從幾年前他看到斯蒂芬·g·沃茲尼亞克(Stephen G. Wozniak)制造第壹臺Mac電腦的非凡工程技能的那壹天起，喬布斯就相信，壹個由頂尖人才組成的小團隊可以運行壹個巨大的輪盤賭，只要有更少的這樣的頂尖團隊就足夠了。為此，他花了大量的精力和時間在電話上，尋找他聽說過的最優秀的人，以及他認為最適合蘋果各個職位的人選。喬布斯在2000年蘋果停滯不前的時候也喊出了“Think Different”的口號。他希望這個耗資數億美元的廣告不僅能讓消費者重新認識蘋果，更重要的是喚醒公司員工的工作激情。喬布斯本人也把壹個企業家的精力貢獻在了很多其他CEO認為他不需要親自去做的事情上，無論是校對壹份合作協議，還是打電話給記者講述壹個他認為非常重要的故事。同時，與許多CEO不同，他很少參加華爾街分析師的研討會，傾向於做自己的事。在員工眼裏，喬布斯承擔了很多責任，但在很多創意層面，他放手了，不參與了。前蘋果產品營銷負責人邁克·伊萬傑斯特(Mike Evangelist)在離職後的博客中透露，喬布斯的每壹次演講都需要數周的準備和數百人的齊心協力。經過精確的細節控制和幾次秘密排練，喬布斯總是以壹個充滿激情的演講者的身份出現在現場。喬布斯邀請百事公司總裁約翰·斯庫利加盟蘋果時，他說:“難道妳不想壹輩子賣汽水，有機會改變世界嗎？”在這樣壹種個性化文化的指引下，喬布斯用用戶個性化引導產品和服務，用員工個性化塑造公司文化和創新能力，用自己的個性化獲得自由舒適的生活。以曾經被喬布斯掌控的皮克斯為例。皮克斯最著名的企業文化是“在下面犯罪”。娛樂和自由的工作環境，走自己的路，隨時隨地想出新點子的員工，都構成了職業文化中高度個性化的元素。“我們沒有任何中層、部門或領導。這是我們獨特的地方。”這是皮克斯員工的描述。