制定企業內部控制戰略規劃應註意以下幾個方面:
1.與企業的戰略目標保持嚴格的壹致性。
企業的戰略目標是制定企業所有具體經營目標的基礎，內部控制戰略目標也必須符合企業總體戰略目標所確定的方向。目前關於企業的戰略目標、原創場景、核心價值觀的主流觀點，基本都是圍繞著如何發展成為壹個有社會責任感的企業來確定的。
內部控制的戰略目標通常可以根據企業希望達到的發展水平來確定。如果企業的戰略目標是在壹定時期內成為行業內的領導者，並希望基業長青，那麽其內部控制體系的戰略目標就必須為滿足這壹要求提供強有力的支持；既不高於也不低於這個目標。只有這樣，它才能被企業中的所有利益相關者和運營管理的所有參與者所接受。
另外，內部控制的戰略目標可以根據企業的發展情況分階段確定。比如在某壹階段達到行業先進水平；達到某壹階段國內同行業的先進水平；達到壹定階段的國際先進水平等。
2.明確實現目標的具體標誌。
提前確定內部控制戰略實現的具體標誌，不僅可以為企業制定年度內部控制工作計劃或績效考核目標提供具體依據，也可以為評價企業未來內部控制戰略目標的實現情況提供評價依據。
比如，企業內部控制的戰略目標是達到本省同行業的先進水平。那麽，企業必須了解本省同行業內控管理的基本情況。然後確定自己的評價標準或者實現標誌。評價標準可以具體設定為:(1)企業內部控制管理程序建設情況；內部控制組織體系建設；內部控制審計手段的先進和有效程度；欺詐案件的損失指數；企業的風險指標；所有員工對內控管理的認識等等。
3.基於企業實際需求的準確定位
所謂“準確”的定位標準，就是目標必須符合企業的實際情況，明確。比如，小企業集團沒有必要把內部控制戰略目標定得太高；徽標的實現可以相對簡單；業務範圍可以適當縮小。這樣，可以以較低的成本實現預定的控制目標。
4.明確內部控制的概念。
這是企業內部控制的基本準則，否則，內部控制制度不但不能發揮其應有的積極作用，反而會成為企業發展的阻礙。比如“監督在役”工作理念的確立，可以避免單純監督與審計容易產生沖突的缺陷；根據內部控制的五大要素，全面風險防範原則可以為內部控制提供具體的評價依據。
認同
內部控制戰略目標的確定過程必須得到所有者或最高管理層的批準和確認。在獲得高層批準之前，征求下屬分公司和子公司管理層的意見並達成壹致也是非常必要的。這些措施可以為今後內部控制管理的實施減少阻力。內部控制組織的主要任務包括:確定組織的名稱、層級、報告對象、專業人員的具體姓名、崗位設置、工作內容的確定、人員選擇和素質要求、工作的具體原則等。下面將主要討論組織架構的建立，內控工作的具體內容和崗位的確定。
1.組織設置
目前，我國大型國有或上市公司在監督決策層通常在董事會下設立監事或獨立董事和審計委員會；在運營管理層，有內部審計部門或監督部門等職能部門。應該說內控組織已經建立。但關鍵是這些機構存在很多缺陷，構成了目前公司治理的主要障礙之壹。具體表現如下:
*缺乏具體的執行機構
例如，企業中通常沒有具體的執行機構為監事或獨立董事實現其監督職能提供“硬件”條件；這使得監事或獨立董事的職位往往“淪為”壹個對外的形象職能，人事安排主要以安排高層領導退休前為主。審計委員會通常也是這種情況，其信息來源主要是董事長、總經理等高級管理人員，無法真正履行監督職能。
*就工作範圍和報告目標而言，內部審計部門通常處於尷尬的地位。
壹般企業的審計範圍僅限於財務審計；其工作匯報對象通常只有其監督對象的財務總監或總經理。筆者認為，壹個理想的內控管理組織應該能夠在壹定的獨立條件下，具體幹預企業的日常經營管理。這應該不同於外部審計。壹些大型國際公司，如英國石油公司，已經在其業務組織中使用內部控制部門，而不是內部審計部門。表面上看名字不壹樣，其實差別很大。主要表現在:
A.不同程度的獨立
審計規則通常要求內部審計部門。為了保持完全的獨立性，禁止幹預企業的日常經營活動。內控部門可以深度介入企業的日常經營活動，詳細了解情況，提供管理咨詢服務，達到“監管與服務融為壹體”的效果。
B.審計檢查的不同範圍
雖然目前的內部審計部門也在努力突破傳統的財務審計，向經營管理審計發展，但由於員工的資質和工作背景，並不能真正實現其對經營管理的有效監督和檢查。而內控部門在聘用人員方面沒有限制(財務、審計不合格的人員也可以參與內控審計檢查)，因此可以對企業整體經營管理實施更有效的監督檢查。
C.不同的報告目標
內部審計部門通常只向企業的首席執行官匯報，對首席執行官負責。所以很多涉及到CEO自身利益的問題是無法完全解決的，甚至根本無法解決。雖然內部控制部門可以向企業的首席執行官報告工作，但它也可以直接向審計委員會，甚至是監事或獨立董事報告工作。這在壹定程度上保證了審計報告的真實性和可靠性。任何企業在進行壹種新的管理方式之前，最大的問題就是如何快速有效地改變人們已經習以為常的傳統工作方式和觀念。因為現代企業內控管理的具體操作方法會直接影響企業現有的權力結構，這意味著會遇到很大的阻力。因此，企業的內部控制管理者必須對所有相關利益主體進行系統的內部控制培訓，最大限度地減少系統運行前的阻力。培訓的內容主要包括:編寫培訓教材，確定培訓計劃，實施培訓。
1.準備培訓材料
*通過各種渠道收集內控管理信息和各種案例。內部控制案例應以企業內部已經發生的事件為基礎，適當選取社會案例；
*根據企業的實際情況，篩選數據；
*利用各種演示手段對演示文本、電子版和紙質版進行整理；
*培訓材料要盡量用各種案例來解釋各種概念。
2.確定培訓計劃
*確定培訓目標
內部控制培訓的對象應包括董事(監事)、首席執行官和首席財務官等所有高級管理人員和普通管理人員。普通管理人員應包括倉庫保管、稱重人員、質檢人員、安全員等敏感崗位的操作人員。
*培訓方法
全日制專項培訓和在職培訓、個人交流培訓和工作交流培訓等多種形式。
*確定培訓目標和具體實施時間，並評估培訓效果。內部控制培訓應當與企業的其他培訓計劃相結合。
3.實施培訓
對於公司董事(監事)、CEO或CFO、總經理等高級管理人員，通常采用單獨溝通的方式介紹內控管理要點；
對於職業內控管理人員，要結合其他在職和工作交流培訓，進行全面的脫產專項培訓；
對於其他普通管理人員，短期脫產集中培訓與現場其他在職培訓相結合。
在整個培訓人群中，高級管理人員的培訓是整個培訓的重點。鑒於財務總監在內部控制體系中的重要性，企業在考慮聘用財務總監時，應盡可能選擇具有內部控制背景的財務人員。在壹些著名的國際企業中，如GE公司，其選擇的財務總監通常來自於從事過內部控制(內部審計)工作的人。有內控(內審)背景的人會成為未來財務總監的重要來源。
關於內控培訓，如果企業限於自身的培訓力量等考慮，通常可以委托其他專業管理公司的專家進行輔助。這種培訓通常僅限於集中脫產培訓。但是日常的培訓主要還是看企業的內功。嚴格來說，企業自開始規劃內部控制戰略起，就可以視為進入內部控制運作的實施階段，是指內部控制運作的具體實施階段。內部控制操作的內容主要包括:
1.制定企業內部控制管理程序或運營管理程序。
內部控制的本質是法制化和程序化管理。內部控制管理程序與傳統企業管理程序的最大區別是系統地設計業務流程，並充分考慮提前規避各種潛在的管理風險。因此，內部控制部門在組織各職能部門編制內部控制管理程序時，應首先評估所有業務流程中存在的各種潛在風險，並在程序設計中予以規避。這包括組織遏制、授權制度確定、政策規定等等。制定企業內部控制管理程序時，應當充分考慮與企業現有質量管理體系的兼容性。
2.評估和檢查企業的授權管理體系。
任何企業無論有沒有內控管理，都要有壹套授權管理制度。但問題是，現有的這些授權管理制度是否科學、清晰、合理，是否存在越權和越級的潛在風險。這就需要內控專業人員對系統進行評估，提出修改和調整的建議。內控人員需要與CEO、CFO、人力資源部門和各業務部門合作，調整現有的工作職責。工作職責屬於內控管理中的壹般授權管理。建立臨時特別授權管理制度。
3.潛在利益沖突的調查
為了保證內部控制管理的組織遏制原則的有效實施，當前主流的非家族式企業在日常經營中通常需要避免員工與企業之間的利益沖突。因此，企業內部控制管理者應根據企業的實際情況設計壹套關於利益沖突的調查文件，並提出避免潛在利益沖突的具體措施。然後組織下屬企業進行全面的利益沖突調查，最後根據調查結果提出建議，包括備選控制措施。
4.準備年度內部控制審計指南並實施內部控制審計。
無論是內部審計還是內控審計，都應該在審計前制定審計指南。審計指南的編制應基於通用內部審計準則的要求，並結合企業的實際情況和需要。具體審計項目應根據內部控制五要素(內部控制框架)進行分類。這裏需要再次強調的是，內部控制審計不同於傳統內部審計的審計範圍，包括除財務以外的其他運營管理工作，如員工安全環保、質量管理和生產現場管理、6S管理、6Sigma管理、精益生產等。因此，在設計內部控制審計指引時，應充分配合相關業務部門，確保審計項目和審計資源配置的合理性。為了客觀、橫向地比較下屬企業的內部控制管理，《內部控制審計指引》還可以建立評分制度。這樣，內部控制審計人員就可以在審計檢查過程中提出客觀、科學的評價結果。
內部控制管理人員在完成對所有下屬公司的年度審計後，可以對每個企業的實際情況進行定量分析和比較，為分析企業的管理風險提供客觀依據。內部控制審計指引應當根據企業經營風險的變化定期進行調整和更新。年度內部控制審計的實施通常可以要求下屬企業的內部控制人員參與，通過交叉審計對下屬企業的內部控制人員進行業務培訓。
5.組織風險評估
控制管理風險是內部控制的根本目的。因此，企業內部控制部門應定期評估下屬企業的管理風險。管理風險評估應提前全面規劃。包括風險評估對象的確定(各種業務流程和處理環節)、風險類型的確定、風險等級的評估、評估人員的組成、評估表格的設計、評估結果的分析等。風險評估是內部控制工作的基礎，是制定內部控制管理程序的重要依據。由於行業不同，地域不同，競爭程度不同，產品類型不同，每個企業的經營風險也有很大的不同。突出重點，抓住高風險項目，是平衡企業風險控制和投入成本的重要手段。
6.內部控制問題調查
為保證企業內控管理的有效實施，企業下屬機構不僅要接受總部的內控審計和外部審計，還要定期或不定期地舉行自查。自查的主體是各分公司、子公司總經理和各業務部門負責人。分、子公司內控管理人員牽頭組織實施。總部內控部門通常應根據上壹年度審計發現的問題和企業風險的最新變化，編制企業內部控制問題年度調查大綱，發給各分公司、子公司參考。分支機構和子公司內部控制人員可根據企業實際情況和需要補充自查內容。企業內部控制問卷應根據企業經營風險的變化和以往年度審計中發現的共性薄弱環節進行調整。
7.欺詐案件的調查
舞弊造成的損失是企業效益下降甚至企業破產的重要原因。因此，防範舞弊風險當然成為企業內部控制管理的主要內容。詐騙的後果通常可以通過金額來體現。舞弊損失的數量是企業內部控制管理績效考核的重要指標。內部控制人員應定期或不定期調查企業舞弊案例，分析總結舞弊原因，為管理者采取防範措施提供依據。對於國內企業，尤其是國企，造假案件通常由監察部或紀委調查。而對於沒有這些機構的外資企業或上市公司，則需要內控部門和內控人員介入調查。內部控制部門每年應對企業內部的舞弊情況進行總結和分析，並向管理層提出相應的防範措施。
8.內部控制工作的評價和評估
企業內部控制人員的評價包括兩個部分。首先是內控人員的績效完成情況。根據每年與內控人員簽訂的績效協議，對其工作進行評價；其次，對完成內控管理的企業內控人員進行表彰。為保證內控人員的相對獨立性和權威性，內控部門會對下屬分支機構和子公司內控人員的招聘和解聘提出意見。
9.出席公司董事會會議，對下屬企業總經理和財務總監執行內部控制政策和遵循授權管理提出獎懲建議。
參與公司重要決策會議，提出重大項目實施的管理風險控制方案。比如內控第壹的概念。眾所周知，無數的失敗案例表明，沒有事先建立嚴格的內控制度，不按程序操作，是日後壹個好項目失敗的最重要原因之壹。
10.組織保險業務
購買企業保險不僅可以彌補各種突發事件造成的損失，還可以防範和管理風險。要做好企業內部控制，除了利用內部資源，保險業務也可以成為促進企業內部控制管理的有效工具。如何選擇保險項目，如何提前準備預防保險事故，如何準備保險理賠材料，都關系到企業的內控管理。
11.企業高級管理人員培訓
內部控制工作的壹個重要部分是培訓高級管理人員，尤其是財務總監。實踐表明，具有財務背景的專業人員經過內部控制審計培訓，通常能夠勝任企業財務總監的工作。在從事內控審計工作壹段時間後，妳通常有機會獲得成為壹名合格的財務總監所需要的很多條件。比如良好的職業道德，敏銳的風險意識，優秀的溝通能力，比較有處理疑難問題的經驗等等。
12.內部控制工作報告
企業內部控制部門的工作報告對象將包括董事(監事)、首席執行官和總經理。內部控制工作報告分為定期和不定期兩種。定期報告主要分析企業整體內部控制情況、當前高風險問題、各類審計結果，針對薄弱問題提出改進意見和建議。好的內控人員可以成為企業董事長和CEO的安全助手。
隨著內部審計人員工作範圍的打破，可以增加實施內部控制作業所包括的項目。這裏我想提出的是“內控服務”的概念。我們通常所說的“服務中的監督”就是體現了這壹理念。它從本質上改變了傳統的內部審計觀念。從實踐經驗來看，要使企業內控管理體系真正發揮作用，必須摒棄單純的監督和審計的觀念，轉而實行監督、審計和服務並重。內部控制服務的內容應主要是提供管理咨詢和建議。根據對內部控制五要素的解釋，檢查和評價是內部控制框架體系的壹部分。這裏的檢查和評價不僅包括對企業各項業務經營的日常檢查和評價，還包括對正在執行的內部控制制度的檢查和評價。內部控制部門和外部審計師(包括今後在社會上建立的獨立的內部控制體系評價機構)將構成檢查和評價的主體。進入本網站的主要工作內容有:
1.內部自我檢查和評估
集團內部控制部門負責對企業已實施的內部控制工作進行全面檢查和評價。從戰略規劃和年度內部控制工作計劃，到組織架構和運作，到內部控制運作的培訓和執行，進行全方位的檢查和評估，然後提出改進措施。2.外部審計員的評估
根據公司法，所有企業都要通過外部審計機構的年度審計。為了規避審計風險，外部審計師通常要對被審計對象的內部控制制度進行檢查和評價。因此，獲取外部審計師的評價意見和建議，將從另壹個角度為企業完善內控管理體系提供重要依據。
3.為了獲得更專業的內部控制評價意見，企業還可以邀請其他具有壹定資質的獨立第三方對企業進行檢查和評價。