海爾文化深深地打上了中國文化的烙印，但海爾的管理絕不是中國式的管理。海爾管理層不僅有著鮮明的組合，而且正在突破傳統的價值觀，走向壹個全球化的公司。儒家思想的內在矛盾與海爾文化的局限性張瑞敏是壹位思想家。但在海爾國際化之前，張瑞敏構建的海爾文化表現出很大的局限性。這種局限性是由儒家文化的內在矛盾造成的。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了中國文化現代化的困惑。國際化之前的海爾文化真的是儒家文化主導的。但海爾並沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這是歷史的宿命，就像孔子的理想在兩千年的中國社會沒有完全實現壹樣。儒家文化有三個層次:壹是註重群體價值觀和“價值觀和諧”；第二，“仁為本”；第三，強調道德修養，追求“內聖外王”。儒家文化無疑是世界上最好的文化之壹，在今天仍然是有價值的。然而，這壹古老的價值體系有著不可克服的內在矛盾。儒家文化既註重群體價值，又有權威主義傾向。儒家文化的這壹特點造就了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人團隊，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運似乎掌握在張瑞敏壹個人手中。除了總裁楊綿綿，外界幾乎不知道海爾其他領導的名字。海爾選拔幹部的第壹標準是服從，其次是才能。這些都是強人文化的體現。所以，註重群體價值觀的儒家文化，不僅造就了海爾的大壹統局面，也使得海爾的權力高度集中。這種文化和海爾作為科技型企業所需要的創新精神壹定是矛盾的。在這種情況下，很難實現“和為貴”的目標。近年來，海爾大量高層管理人員流失，說明海爾的凝聚力在下降。儒家對“仁”的追求也與其等級制度相矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的“仁”不僅不同，而且往往受到血緣和地緣的制約，從而造就了父母文化。在“父愛孝順”“兄弟朋友兄弟”上有上下級優越感。在以這種親情文化為主導的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴窒息，年輕壹代往往缺乏話語權，緊張的氣氛往往讓“愛情”缺乏潤滑。海爾彌漫著這樣的氛圍。因此，盡管海爾采取了以員工名字命名發明的做法，以示對個人的尊重，但仍無法改變其整體壓抑的氛圍。“內聖外王”的境界在海爾身上並沒有實現。海爾嚴肅的管理風格導致了典型的“詛咒文化”，上級詛咒下級成為普遍現象。很多大學畢業生剛到海爾，就因為管理者的粗暴而另謀高就。管理者罵人遠沒有達到“內聖為王”的境界把下屬當仆人，根本體現不出“仁”的味道。孔子雖然不提倡上級可以虐待下級，但是嚴格的等級造就了這種被粗暴踐踏的“仁”。這壹切都是儒家文化的內在矛盾造成的。當然，海爾流行“詛咒文化”與海爾超常的工作壓力有關。這幾年，海爾背負著沖擊世界500強的目標，幾乎每個員工都承受著無形的壓力。海爾就像壹個高壓鍋。壹進去就覺得喘不過氣來。壓力大，每個人的脾氣都很大。為了改變粗暴的管理方式，海爾在2001開始開展了壹段時間的微笑服務活動，要求每壹位員工在與人交談時都要面帶微笑。但這並沒有起到根本性的作用。事實上，對世界500強企業的狂熱沖擊，已經讓海爾偏離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不在乎家庭的人才稱得上企業家。這種戰鬥精神令人欽佩，但不應該提倡。在儒家文化本身就不完整的情況下，海爾在背離儒家核心中庸精神的前提下踐行儒家理想顯然更加困難。事實上，雖然儒家文化在中國不應該被企業拋棄，但是在現代商業環境下，僅僅依靠儒家文化是無法構建具有核心競爭力的企業文化的。儒家文化不僅存在內部矛盾，而且在某些方面與現代商業文明存在沖突。因此，在現代企業中徹底踐行儒家文化是不現實的。事實上，海爾並沒有真正實現儒家的集團觀。雖然權力高度統壹，但海爾的團隊精神建設嚴重缺失。在海爾集團，每個崗位，每個員工都有具體的指標。每個月的月會考核不同部門同級的人，而不是團隊。同時，在周會和日會上，對同壹個部門的每壹個員工，從優點和缺點方面進行評價和鼓勵。所以海爾集團的員工形成了這樣的價值觀:個人只要做好自己的工作，就會得到獎勵和提升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。海爾實行基於市場鏈的內部市場化運作模式後，進壹步加劇了這種價值在員工心目中的地位。市場鏈把集團內部的不同流程作為上下流程對待:下壹個流程是上壹個流程的客戶，上壹個流程獲得的工資直接受制於下壹個流程對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門劃分感，以自己的部門和自己的工作為最高目標，不考慮團隊合作。海爾的價值觀在新產品開發上也很突出。海爾的產品開發部門很少和市場部、生產部討論，導致很多新產品並不是消費者真正需要的，進而導致資源浪費。團隊精神的缺失，本質上是海爾沒有成功建立以“仁”為基礎的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間裏，集體主義也受到幫派鬥爭和分裂主義的嚴重侵蝕。事實上，由於儒家文化的內在矛盾，孔子本人和後來的中國社會都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性，我們再壹次體會到儒家文化的不完美。超越中國式管理:海爾的混合管理模式讓海爾成為中國標桿企業不僅僅是因為儒家文化。雖然儒家文化給海爾的企業文化留下了很深的烙印，但這並不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。實際上，海爾的管理模式是歐洲、日本、美國和中國管理的融合，是典型的雜合。海爾早期決定與外國企業成立合資企業時，談判對象包括日本、意大利、德國和美國幾家擁有類似技術的公司。最後，張瑞敏認為德國人刻板理性、認真嚴謹的工作作風更能促進海爾文化理念的轉變，所以選擇了德國利勃海爾作為合資夥伴。這對日後海爾文化的形成有著決定性的影響。海爾文化中嚴謹的程序、規範、理性的運營模式和理念，深深地打上了德國文化的烙印。這也與德國文化對青島的深刻影響有關。海爾在發展的過程中，也吸收了日本企業的“愛社會如家”、“團隊精神”、“產業報國”等理念。海爾精誠團結、無私奉獻、追求卓越的精神滲透著日本企業文化的因素。海爾還充分吸收了美國的管理理念，鼓勵追求個人價值，“妳能翻轉多少舞臺，我就給妳多少舞臺”，為員工打造“自我設計、自我表達、自我創造”的機制。海爾還把美國文化中直白的批判和無情的理性精神植入了企業文化。1年內幹部被書面批評三次的，予以免職。海爾報點名批評也很常見。海爾的這種文化和中國管理層提倡的“面子文化”完全不同。海爾也摒棄了論資排輩的觀念，大膽起用年輕人才。在海爾近2萬名員工中，管理人員的平均年齡在30歲以下。海爾“顧客永遠是對的”的服務理念也是美國企業文化的體現。海爾的“OEC管理方法”是美國、日本、歐洲和中國文化融合的產物。“OEC管理法”是壹個日清日進的管理體系，對每壹個人、每壹天、每壹件事進行全方位、全方位、全過程的控制和清理，做到“日整理、日清理、日提高”。每天企業裏的壹切都有人管理，做到控制不漏；所有人都有管理控制的內容，按照預定的計劃，按照工作標準執行自己控制下的事項，每天將執行結果與計劃標準進行比較、總結和修正，以達到對事物發展過程的時事控制，保證事物向預定目標發展。“OEC管理法”吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的細膩、美國文化的系統性等元素，是多種文化的混合體，絕不是簡單的儒家文化。全球化與海爾的文化變革2002年3月4日，海爾收購了位於紐約州百老匯的原格林威治銀行大樓作為其北美總部，這標誌著海爾在美國建立了本土化的品牌形象。2003年8月20日，日本東京銀座黃金地段亮起海爾霓虹燈廣告。這是中國企業在東京銀座豎起的第壹塊廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的象征。目前。海爾集團正在通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團在30個國家有生產基地，在20多個國家有貿易公司，在8個國家有自己的R&D中心。2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質區別:國際化戰略階段立足中國，輻射全球，全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。國際化讓海爾更加深刻地認識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化讓海爾面臨壹個完全不同的新起點，感覺越來越難做了。根本原因是海爾文化無法國際移植。面對國際化的困境，海爾不得不制定新的企業精神和工作方式。海爾原來的企業精神是“奉獻報國，追求卓越”，現在改為“創造資源，享譽世界”。其中，前者強調以中國為據點，輻射全球，後者強調全球化和超越國界的精神。目前，在全球幾大經濟區域，海爾品牌的推廣都伴隨著與當地文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒櫃填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的壹部分；在歐洲，海爾變頻空調獲得歐洲“節能之星”的美譽；在日本，海爾的洗衣機產品繼續保持日本最大連鎖店最受歡迎產品的榜首位置。在海爾工業園區，有壹小塊綠地，種著幾十棵洋槐。從2000年開始，每壹次海爾的品牌在壹個國家落地生根，海爾人就在這裏種下壹棵相思樹。隨著國際化的深入，海爾文化不可避免地從民族文化向國際文化轉變。海爾國際化突破的瓶頸雖然海爾的企業文化中有很多創新的因素，但是海爾的國際化仍然面臨著難以突破的障礙。這也是張瑞敏覺得國際化“越來越難”的原因。其實國際化很難，但“越來越難”說明海爾不具備壹流的文化變革能力。從張瑞敏的壹些言論和海爾文化中依然存在的痼疾來看，他之所以感到“越來越難”，無疑是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使其追求的目標難以實現。所以，雖然海爾從很小的時候就開始給儒家文化註入新的因素，但是要真正改變它的觀念還是相當困難的。據說張瑞敏只喜歡看三本書:《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑將他束縛在了壹個更高的層次上。目前，張瑞敏在海爾集團的獨家地位沒有改變。張瑞敏不僅沒有制定出接班人計劃，也不相信未來有哪個接班人能掌控海爾。從張瑞敏的非理性自信可以看出，海爾雖然在整體上超越了中國管理層，但也未必能在壹代人的時間內徹底擺脫傳統文化的負面影響。因此，海爾的中國文化品牌不僅沒有表明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進壹步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須更進壹步。
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