企業經營決策的基本程序①找出問題，確定目標。即調查研究，分析問題，找出解決問題的關鍵，並據此確定決策目標。決策目標可以分為必須達到的目標和必須達到的目標。根據決策實踐，確立決策目標應註意幾個問題:壹是分清主次，把握主要目標；二是要保持各種目標的壹致性，相互配合，相互銜接；第三，目標要盡可能明確具體，力求量化，以便衡量；四是明確規範決策目標的約束。只有全面綜合考慮各種因素，才能達到目標。
②擬定選定的方案。即根據決策目標的要求，尋求並制定實現目標的各種方案。制定方案時必須註意以下幾個方面:壹是提出盡可能多的不同方案進行分析、比較和選擇；第二，擬定方案是壹個創新的過程，既要實事求是講科學，又要勇於打破常規，敢於和善於創新；第三，要精心設計，進行詳細的技術經濟論證，考慮每個方案的正反效果，找出潛在的問題。
(3)評價和選擇方案，做出決策。即從選定的方案中選擇壹個比較滿意的方案。在方案的評價和選擇中，要註意以下幾個問題:壹是要確定評價標準，凡是能量化的都要用量化標準來規定；難以量化的，應盡量選擇詳細的定性說明；如果采用評分法作為綜合評價，需要明確評分標準和等級。二是審查方案的可靠性，即提供的信息和數據是否有科學依據、完整準確。第三，要註意方案之間的可比性和差異性，將不可比因素轉化為可比因素，註重對其差異性的比較分析。第四，要比較利弊，考慮到可能產生的不利影響和潛在的問題，權衡利弊，做出正確的決定。
④方案的實施和跟蹤。方案壹旦選定，就要組織實施，責任要落實到人。在執行過程中，需要了解執行情況，采取措施或調整計劃，以達到預期的決策目標。
導致商業決策失誤的陷阱是運籌帷幄，決勝千裏，刻畫了戰略決策對戰爭勝負的決定性作用。這句話用在商戰上恐怕壹點都不為過。雖然戰場上沒有刀光劍影，但商業世界的競爭同樣殘酷。尤其是在競爭日益激烈的今天，公司決策稍有失誤就可能釀成災難。如何在激烈動蕩的市場競爭中及時做出恰當準確的經營決策，成為決定公司能否立於不敗之地的關鍵。
孫子曰:？先贏再戰。？意思是先讓自己立於不敗之地，再找機會打敗敵人。同理，公司管理者要想做出正確的決策，首先要搞清楚讓很多公司栽跟頭的七大商業決策陷阱是什麽。然後找公司決定如何繞過這些暗礁和淺灘。
陷阱之壹:對競爭環境的誤判。許多公司經理錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。雖然他們中的許多人曾經占據行業的領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境的變化跡象，最終導致他們的競爭優勢受到嚴重侵蝕。要避免因誤判競爭環境而導致的決策失誤，首先我們在分析競爭環境時要正確界定自己的競爭空間，不僅僅局限於現有的競爭對手，還要把所有潛在的和新的競爭對手都納入我們的視野。此外，我們必須構建有效的競爭信息系統，以確保組織內部相關信息的暢通，並使其得到妥善處理和應用，這可以為正確制定經營決策提供可靠有效的信息平臺。
陷阱二:有偏見的假設。許多公司經理把他們的決策建立在壹系列錯誤的前提條件上，或者不能隨著環境條件的變化更新他們的商業決策。人們常說的良藥苦口利於病，指的就是這種現象。為了擺脫這種困境，公司經營者必須總是仔細地驗證他們習慣的壹些假設、前提和想法。壹些想當然的前提條件往往不經過深思熟慮就采用了，由此產生的商業決策有很大的風險。此外，所有的前提和假設應具有很強的壹致性，並能在整體業務框架內相互反映。同時，根據公司經營目標重要性的差異，可以對不同的前提假設進行分類，區別對待。最後，不要忘記，隨著時間的推移和環境的演變，我們必須重新定義各種假設，以確保其有效性。
陷阱三:競爭優勢的自我弱化。它源於采用不變的經營目標或以靜態的觀點看待經營目標，導致公司無法適應外部環境的變化，公司暫時的實力無法成功轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中落後是必然的。因此，公司經營者必須樹立全局的、動態的意識，將公司的經營活動建立在過程的基礎上，關註公司的價值鏈。並將公司的活動範圍擴大到客戶和供應商。我們必須緊盯公司價值鏈各個環節相對於競爭對手的優劣勢，圍繞價值鏈以各種形式創造價值。我們應該努力協調公司的各種增值活動，關註競爭環境的動態過程，以創新的方式為公司增加獨特的價值。只有這樣，公司才能在市場上保持可持續的競爭優勢。
陷阱四:盲目擴張，價值流失。公司管理者往往會屈服於不顧自身條件盲目追求多元化的沖動，盲目進入壹些自己不擅長的業務領域。結果往往得不償失，反而降低了公司的價值基礎。要想在多元化經營上有所建樹，就必須始終堅守公司的核心競爭力。公司的核心競爭力是公司在市場中的根基，是公司競爭優勢的來源。因此，在公司多元化的過程中，需要使新的業務領域承擔起公司核心競爭力的有力支撐，並轉化為相應的市場競爭優勢，從而獲得多元化中的協同效應。從公司價值鏈的角度來看，新業務能否成為整個公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應成為多元化經營決策中的重要砝碼。
陷阱五:受制於組織結構。在傳統的公司組織中，不同的部門分工明確，承擔不同的職能和責任。然而，在公司經營決策的實施過程中，組織結構的分割往往演變成不可逾越的障礙。所以在傳統的組織框架下，確實很難跨越不同的職能部門，進而構建壹個有效協調的整體系統，主導核心流程。要突破這種困境，需要徹底改造傳統的組織結構。創造壹種新穎的無邊界組織形式。在這裏，我們還需要遵循業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要明確經營目標的氛圍，找出經營目標涉及的重點對象及其關系。然後設計相應的組織架構，進而實現同壹組織內部以及不同組織之間的協調與整合。只有設定明確的目標，有效的溝通，使用跨職能組織，組織的各個部門才能分解，才能順利運行。
陷阱六:失控。公司失控通常有兩個原因:壹是公司盲目追求某種主觀目標；二是公司決策控制系統失衡，無法在公司文化、激勵制度、行為規範之間達成平衡。傳統的經營決策監控過程由三部分組成:確定公司的具體經營目標，做出相應的經營決策；執行最終決策，並根據既定目標評估實際績效。因此，在業務決策和控制之間存在時間延遲。這樣可以應對相對穩定的競爭環境，但是在多變的環境下，就會捉襟見肘，甚至失控。要使業務決策的實施處於可控狀態，必須使用？雙環？監控系統，目標本身也要實時評估。通過經營決策和控制中的信息，通過經營決策實施和控制中的行為，完成整個經營決策的控制系統。並構建與公司經營目標壹致的企業文化，完善相應的激勵機制，建立有效可行的行為準則。同時，需要促進它們之間的協調，並確保它們能夠隨著時間的推移適應外部環境的變化，並在變化的環境中始終保持公司組織不可或缺的靈活性。
陷阱七:領導失敗。在執行公司決策的過程中，強有力的公司領導對最終的成功起著至關重要的作用。但是，我們經常可以發現，很多公司的經營決策者要麽剛愎自用，要麽優柔寡斷，對壹些基本原則充耳不聞，無法提供公司在進行經營決策時迫切需要的那種強大的領導能力。這類公司往往陷入束手無策的尷尬境地，公司的經營決策往往成為難以捉摸的空中樓閣。為了成功地領導公司實現既定的業務目標，公司經理必須在組織中創造壹種變革的緊迫感，並迅速果斷地采取行動；要塑造和傳達公司的長期計劃，並達成長期計劃的具體行動方案；同時，要制定公司的目標，並廣泛地交給壹線員工，讓他們努力實現公司的經營目標；此外，還要不斷總結經營決策執行中的得失，使已經發生的有益變化制度化。這樣才能讓公司團結壹心，朝著既定的經營目標穩步前進。
為了方便公司運營人員真正理解以上七個陷阱，我們還是用巨頭公司的錯誤來具體分析壹下。著名的巨人集團的第壹個錯誤就在於掉進了第壹個陷阱，誤判了競爭環境，在90年代中期經濟過熱的時候盲目樂觀房地產有利可圖。於是，他們不顧自己的核心能力，錯誤地把公司未來的籌碼押在了自己無能的房地產上。這是盲目多元化，自毀公司價值，從而陷入第四個陷阱。而且巨人公司在公司規模快速擴張後，並沒有調整相應的業務流程，仍然沿用原有的管理方式，無法適應伴隨公司發展而來的管理復雜性。整個公司遠遠沒有處於正常的受控狀態，職能部門和業務部門無法協調產生整體效應，這恰恰是第五個和第六個陷阱。當房地產項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層並沒有堅決下馬，而是修補傷口，從保健品業務中劃撥資金填補房地產的無底洞，從來沒有冷靜評估過是否應該涉足其中。這正好落入第二個陷阱。結果不僅房地產行業無力回天，保健品生意也是壹蹶不振。如此種種決策失誤，也註定了巨人公司後來的災難。
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