框架體系的優化就是優化企業的商業模式。優化的最終結果是流程模式加流程列表。這個列表需要幾個因素才能形成。壹個是看企業需要解決什麽問題，找出企業的戰略要求；也會導致外部的最佳時機和企業的最佳時機，最終形成企業商業模式的優化。除了流程的框架體系之外，還將對企業的組織機構進行調整，為後續編制流程操作手冊奠定基礎。
很多大型企業的流程管理項目都需要從戰略的角度去理解流程框架體系的優化，以采購業務模式為例。咨詢師根據最佳時間和所采購商品的分類，通過對所采購商品的分類，知道如何設計企業的戰略和組織，包括采購策略、管理模式、決策分權和組織協作，最終形成企業的采購戰略、采購管理模式和經營模式。
比如所有的工程產品都做成戰略采購，集中采購。集中采購後，相應的業務管理模式、業務運營模式、業務流程都會有所不同。優化商業模式的采購策略不是簡單的分類。采購策略至少要考慮幾個關鍵因素:比如供應商數量是否合理，如何建立跨職能的職能團隊。
當妳看壹個企業的采購時，妳會看到其產品的總成本。總成本是這個企業的產品在整個供應鏈和價值鏈中的總成本，采購價格只是采購成本的壹部分。我們想要的是總成本的建模。對供應商建模的時候，在談價格的時候要分析他的成本構成，這些成本構成的驅動因素是什麽，讓他降低這些成本。每個企業的主要采購商品最終都需要建模，這是壹項龐大而復雜的工作。我們來看看量化收益。降低特購成本最怕的就是虧損。比如設備中的壹個關鍵螺絲丟失，需要三個月的時間采購，導致壹天的停工。可能這個設備很重要，所以給企業造成的損失壹天幾百萬甚至上千萬。所以他降低成本的關鍵是減少破碎料的損耗。降低特購成本的空間在於保證供應，減少斷料損失，同時不會過多增加庫存成本。
二、流程框架體系
做壹個流程框架體系，就是優化壹個企業的框架和業務，最後的結果就是壹個流程清單。進程列表好像是壹級、二級、三級、四級的壹些進程的名字。但其關鍵在於如何使用和理解這些進程列表的含義。流程框架體系會從整個企業的框架落到某個業務的框架，最後落到流程清單上。這壹切背後的優化都需要對企業的業務進行分析，業務形成這樣的結構才有意義。比如壹些缺失的責任。缺失的責任是分類分級建立這個流程清單後發現企業現有業務中沒有這個功能，需要補上；或者是有這個功能，但是這個功能分解成了其他幾個過程。因此，如果我們對流程列表進行分類，我們會發現企業缺少什麽。反過來，流程優化是優化企業的流程，而不是增加流程。
1.所有不在企業流程列表中的流程都應該進行優化。
它有兩種情況，壹種是這個過程不應該存在。另壹種情況是這個過程分布在另外兩個過程中。通過流程清單可以看到應該和不應該的職能，以及原組織中哪些職能沒有協調好，協調溝通不暢，或者崗位職責分配設計不合理。
2.框架系統優化的核心是業務模型的分析和流程清單的形成。
業務模型的分析和流程清單的形成是落到實處和企業組織中的兩個功能。根據流程清單和業務模型，調整組織模式，調整企業的職能分配、崗位職責和部門職責，這就是流程框架體系優化的落地，也是我們通常所說的BPR，即用流程優化組織。
第三，流程優化包括兩個方面。
1.前面企業做的流程優化的結果要變成流程圖；另壹種是基於解決問題做流程優化。圖案優化結果的落地是前期工藝優化的結果，為什麽放在這裏？優化了之前的組織和崗位職能後，此時畫出的流程圖才是真正有意義的。先優化框架體系，再調整組織控制方式，然後畫出直接優化流程。
2.基於解決問題的流程優化，我們在前期做診斷的時候會發現企業存在很多問題。這些問題是分散的，要把企業的問題匯總起來形成關鍵問題。過程優化應該解決這些關鍵問題。例如，在優化某電信企業投資流程的過程中，發現該企業存在這樣的問題:市場導向不足，項目周期長，市場反應慢，影響投資收益。電信企業的投資在於建設網絡和基站。運營商之間的競爭取決於網絡建設和覆蓋的速度。市政公司壹年可能有幾千個投資項目，這些項目都需要相應的市場。我們分析問題的根源，結論是企業不區分自己投資的項目，大小項目都是同壹個流程；另壹個是市級建網授權不夠，項目審批時間長。很多都需要去經理會甚至去省公司審批。每個項目的平均審批時間約為20天。框架體系優化後，企業的項目分為兩類投資，壹類是大規模資本投資。第二種是小型基站的建設。每個項目投資金額小，但有很多項目的總金額很大，稱為滾動投資。優化滾動投資的結果是分散投資要通過預算來控制。前期可以根據市場情況制定投資計劃和預算。因此，有必要加強投資預算的滾動過程。這個流程在這家電信企業的業務中是不存在的。現在需要增加這個流程，優化原來的滾動投資流程。資本投資的過程沒有問題。在這個優化的流程中，所有公司的總經理會議和母公司都不需要參與這類項目的審批，審批周期從20天縮減到8天。
四、工藝操作手冊的優化
流程操作手冊的優化是企業管理的標準化，即企業知識的標準化首先，操作流程手冊要通過手冊來規範企業業務的操作；第二，要總結企業的最佳實踐，然後做到博學多聞。做了手冊之後，所有類似的工作都要由壹個標準，壹個流程步驟，壹個流程操作標準來完成，這就是做手冊的意義。
做壹個流程操作手冊不僅僅是畫圖，還要考慮流程圖中每個活動要考慮哪些因素；為什麽要評判這個東西？這種評估的標準是什麽？有哪些指標和操作規範？有哪些註意事項，還有哪些需要學習的。通常寫壹本企業運營手冊需要2-4個月。完成壹個手冊周期需要4-8個月，包括編寫、IT實施和推廣、評估和改進。最難做的是手冊中的標準。沒有標準的認可，就無法衡量做事的效果。具體標準也要考核，如何考核執行人員也需要考核標準。標準涉及的業務多種多樣，標準的制定要繼續努力。這其中有兩個關鍵:標準作業的成本分析，有些標準很好，但會增加企業的運營成本；二是標準阻力分析。有的時候，既定的標準實際上無法實現，會產生抵觸，導致流程無法執行。流程優化是壹個持續的過程。如果壹個企業想從流程開始業務優化。
動詞 （verb的縮寫）流程優化的戰略建議
1.企業要想看到流程優化的效果，首先要發現問題，找到關鍵問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找到解決方案，最後優化流程和組織，甚至直到所有相關手冊都標準化、IT化。
2.有些企業剛剛制定了戰略，希望通過流程手段來實施。這時候就可以制定戰略行動計劃，借助流程來落實這些問題。
3.引入咨詢以加快優化過程。企業的所有問題都要在過程中解決。流程無非是對企業的商業模式、組織和運營的陳述。顧問建議用過程的工具和方法來解決企業的問題。記得做事不忘目標。企業可以用流程手段來優化、解決、完成妳的任務。