企業投資失敗案例

從紡織龍頭企業到農機航母再到國內最大的醫藥集團，華遠在不熟悉的產業領域整合毫無起色。到2000年，華源紡織產量已經躍居全國第壹，但始終看不到核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。然而，農機行業無法實現整合的協同效應，虧損嚴重。華遠最終於2005年5月全線退出。華源進入上海醫藥集團和北京醫藥集團，力爭實現紡織和醫藥的壹體化效應。但由於紡織板塊下滑，醫藥板塊內部很難有協調，只是“合而不合並”，使得並購流於形式。此外，華遠內部控制薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在以下幾個方面:壹是財權相對分散，具有獨立法人地位的子公司財權較大，集團總部難以控制。二是未對各子公司建立有效的財務總監委派制度，集團總部無法全面掌握子公司的資本運營狀況。第三，集團沒有建立統壹的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內部審計體系薄弱，對子公司沒有必要的內部審計流程。第五，金融基礎管理特別是金融信息化的基礎非常薄弱。華遠對外主要依靠高額銀行貸款投入，內部無法實現管理、財務、運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入。經營和財務風險與日俱增，最終導致資金鏈斷裂，導致整個集團的崩潰。三。對華遠1並購的思考。政府應對國有企業並購給予必要的政策引導和監管。在華遠合並擴張的過程中，政府部門除了壹路“綠燈”外，並沒有給予相應的政策指導和監管。如果政府能對重點央企給予重點支持，同時也關註其在並購中的風險和可能出現的問題，多進行例行檢查，華遠的問題可能會更早被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時，應加強必要的政策引導和監管。2 M&A企業要端正並購動機，華遠M&A的失敗很大程度上是因為盲目並購，多元化投資經營作為分散財務風險的重要手段，可以減少企業的風險損失。但如果不切實際地進行多元化投資和經營，涉及的產品或項目過多，主營業務不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。M&A企業應端正M&A動機，根據自身發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實施強強聯合、優化重組，達到優勢互補、提高核心競爭力的目的。3.註重金融風險的防控。從財務角度看，資產負債結構的優化調整和現金流的合理匹配是抵禦流動性風險、防範金融危機的根本措施。在M&A融資過程中，要遵循優化資本結構的要求，根據合理的資本結構，盡可能安排債務與股權的比例；在準確預測未來流動性的基礎上，合理配置資產負債結構；長短期負債要適當平衡，使企業資金能夠滿足未來現金流的需要，不會有大量資金沈澱在企業，降低資金使用效率。4.加強企業並購後的財務整合“並購不重組，上市不整合”是華遠並購失敗的重要原因之壹。華遠M&A失敗的現實表明，如果只追求M&A的表面效應，而忽視M&A的金融整合，“捷徑”可能會變成“兩難”；即使擁有先進的技術和雄厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，在《M&A協議》簽署後，M&A企業應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地進行金融整合。不同的M&A企業有不同的財務整合框架，但總的來說可以概括為“壹個中心、三個到位、七個整合”。壹個中心是以企業價值最大化為中心的。三到位，即M&A企業的經營活動、投資活動和籌資活動的財務管理到位。七個整合包括財務管理目標、財務制度、會計制度、資產、績效考核體系、現金流內控和債務整合。從中國M&A的實際情況來看，要提高M&A的成功率，企業必須加強財務整合，同時:制定系統的整合規劃和有效的整合實施方案；加強收購方和被收購方的溝通、交流和協調，註重人員整合，調動被收購方員工的積極性，防止關鍵人員流失，解決收購方和被收購方員工的矛盾；另外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購也必須考慮到雙方企業文化的融合。