共享服務管理模式是規範和簡化公司所有流程的創新手段，對企業的傳統管理模式產生了巨大的沖擊。具有響應速度更快、信息透明度更高、運營成本更低、管理風險更小的優勢，被譽為“解放高層管理者的大腦，解放業務部門展業的桎梏”的最新管理模式。如今，這種新興的管理模式正在國內金融企業中推廣應用，成為金融企業降低成本、提高服務水平的有益嘗試。
海通證券中關村大街證券營業部總經理挪用客戶資金近億元，廣東證券長春橋路證券營業部總經理饒挪用資金近2000萬元，分別被判處有期徒刑9年和8年；南方證券公司管理混亂、內部控制不力、操作不當，直接導致財務和資金狀況持續惡化。2005年4月29日，證監會宣布關閉南方證券。由於管理層投資決策失誤，挪用巨額保證金，大鵬證券不得不於2006年6月24日宣布破產。2005年以來，已有17家證券公司因挪用客戶保證金、超範圍經營委托理財業務等違法違規行為被責令停業，營業部負責人也受到相應處罰。
為什麽國內證券公司的營業部業務風險這麽大？“深入研究這些證券公司違法違規行為的原因，可以追溯到傳統的財務管理模式——在證券行業發展的初期和很長壹段時間內，營業部是主要的組織機構和業務單元，所有的財務工作包括業務的發生、支出的審核、資金的收付、會計核算和報表都由營業部的財務部門獨立完成。“中國人民大學商學院教授張瑞軍在近期國泰君安證券公司和用友公司聯合舉辦的“收益與風險博弈下的共享服務——2007中國企業共享服務管理模式高層論壇”上明確指出，“這種獨立運作、獨立核算的獨立財務管理模式，導致分支機構財權過大，容易出現管理失控，甚至惡意違規。為了消除分支機構帶來的財務風險，近年來，各證券公司深入探索改革財務制度，加強監管，使各項業務走向透明、規範，縮小灰色操作空間。其中，財務共享服務成為壹種新的集中財務管理模式。"
共享服務模式的價值
20世紀90年代後期，跨國企業集團為了降低成本、提高效率，成立了壹個組織，將子公司常見、簡單、重復、標準化的業務集中到這個組織中，實行全集團共享服務。於是，壹種新的管理模式——共享服務中心誕生了，並且越來越受到企業集團的歡迎。
共享服務最基本的功能就是降低成本。德勤咨詢和國際數據公司對50家世界500強企業的調查顯示，共享服務項目的平均投資回報率為27%，員工數量可減少26%。IMA的壹項研究比較了65，438，000多家財富500強公司中有和沒有共享服務的公司。結果表明，所選的六個共享功能的成本平均降低了83%。
除了節約成本，共享服務還可以使企業集團獲得優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度、增加企業敏捷性和靈活性、加強核心競爭力等優勢。“共享服務最關鍵的優勢之壹是提供了壹個標準的工作程序，避免了地區和業務部門之間標準執行的偏差和內部管理的黑洞現象，使更多的管理數據可以在統壹的標準下進行比較，這是公司管理層和董事會贏得股東信任的壹個重大積極因素。”張瑞軍強調。
有很多公司從金融開始就共享服務。財務共享服務是改變原有的財務管理組織架構，建立並實施費用管理、資本性支出管理、傭金支出管理等壹系列制度和財務管理流程，在網絡技術和信息系統的支持下，實現全公司集中統壹的財務管理；對所有分支機構和總部部門的費用進行集中審批和集中支付，從而實現財務預算、執行、核算、分析全過程的信息化，以達到降低經營成本、控制經營風險、提高會計信息質量的目的，為業務發展和領導決策提供有力的信息支持。
收益與風險博弈下的選擇
國泰君安證券公司是中國規模最大、業務範圍最廣、機構分布最廣的證券公司之壹。2005年率先獲得中國證監會批準的創新試點資格。三年前，公司打破以營業網點為中心的體制，實行垂直管理體制，提高業務經營管理效率；去年，國泰君安打破財務管理常規，借鑒國外先進的共享服務模式，成立了財務共享服務中心。
當被問及國泰君安為何在國內證券行業率先嘗試財務共享服務模式時，國泰君安公司副總裁何偉從戰略的角度看待這壹選擇:“現代企業越來越重視資產的風險性和盈利性，風險性和盈利性既有統壹性又有矛盾性。較高的利潤對企業資本起到保護作用，使企業能夠承受更大的損失；但是，過於強調降低風險會削弱盈利能力。”
收益與風險的博弈，在國泰君安可以細化為三個層次。基礎層:如何建立統壹的體系，保證總部與下屬單位的戰略協調？對於集團來說，利潤和風險博弈最基本的形式就是總部和分子公司之間的博弈。壹些管理者往往直接關註公司整體是否盈利以及所處的風險環境，而忽略了集團內部上下級之間重要的博弈關系。事實上，只有總部具有博弈優勢，才能保證分子公司按照總部目標發展經營，使集團整體風險最小化，獲得利潤。
中間層:如何完善內控機制，有效降低經營、管理和財務風險？內部控制機制是利潤與風險博弈的核心內容，是降低集團風險的有效手段。通過制定科學簡潔的工作流程和審批流程，合理分配責權利，識別和應對各種經營、管理和財務風險，只有在保證目標利潤的前提下，才能將風險降到最低。
頂層:如何實現多維度分析評估，逐步建立績效考核體系？在基礎層和中間層之上，總部可以更好地關註集團的整體盈利能力。多維分析評價作為壹種創新的管理方法，可以幫助企業分析競爭環境，發掘市場機會，進壹步擴大利潤規模。在分析和評價的基礎上，進行科學的績效管理，可以激發公司的潛力，提升公司的核心競爭力。
為了解決以上三個問題，國泰君安首先做出了壹個重要的選擇——從M型組織結構轉向矩陣式管理。這樣壹來，原來事業部總經理的權力被分解了，前(營銷)站和後(運營)站分開了，總部可以集中精力調動資源，部署策略，大大提高了風險管理水平。矩陣式管理模式雖然將前後臺業務的管理權限還原給總部，但無法解決財務管理權限的歸集問題。於是，國泰君安又做了壹個重要的選擇——采用金融共享服務模式。從2006年6月5438+10月，國泰君安采用用友財務共享服務解決方案，為超過100家分支機構完成了會計集中核算操作、費用集中審批和資金集中支付，實現了包括預算、核算、績效分析在內的全流程動態管理和監控，有效降低了成本和風險，提高了運營效率和效益。
羅馬不是壹天建成的。
“羅馬不是壹天建成的，財務共享中心也不可能壹蹴而就。”國泰君安財務部總經理劉雪楓在介紹項目進展時表示，“國外研究表明，壹個共享服務項目可能需要1到3年的時間，這取決於公司是否建立了新的ERP系統。現代信息技術在信息和財務系統的跨界合並中起著關鍵作用，財務共享中心也需要強大的信息系統來支撐。國泰君安采用集中部署，在總部設置Web服務器、應用服務器和數據服務器，通過交換機與外網相連；23個地區管理總部和5個分行沒有物理服務器，其金融機構通過網絡登錄總部的服務器。110多個業務部門的員工也直接通過網絡提交費用報銷申請。”
在談到共享服務項目實施中遇到的困難時，劉雪楓坦言，困難的主要原因往往不是法律和技術因素，而是組織、文化和變革管理因素。比如財權的征收，必然導致權益格局的變化，管理習慣和流程的改變，必然引起相關方面的抵觸和抵制；此外，還有體制和文化環境的制約。
劉雪楓進壹步表示，在實施金融共享服務方面仍然存在各種不足和需要改進的地方。比如在統壹標準和流程的情況下，沒有對各個分支機構的具體情況和特點給予足夠的考慮；集中管理本身延長了管理過程。此外，由於前期可能在制度設計、權限設置等方面存在問題，分支機構各具特色，可能導致局部或某段時間效率下降的問題。此外，共享模式客觀上造成了業務與財務、電子信息、會計信息在時間和空間上的分離，在形成集中審批和支付時也會造成壹定的信息真實性和合法性判斷風險。因此，國泰君安需要處理好內部集中共享管理模式改革與外部環境的關系；理順財務管理與業務管理的關系，以制度和預算為標準；把握信息技術系統與公司組織架構、業務流程乃至文化的關系。此外，還要處理好責、權、利對等的問題；建立健全各項制度，逐步形成嚴格認真執行制度的習慣和文化；加強對財務前端或分公司財務人員的管理；加強與其他管理部門的緊密合作等等。
市場競爭的劇烈變化、企業規模的快速發展和業務領域的不斷拓展，都對證券公司會計信息的及時性和有效性、財務管理的精細化和執行力提出了新的要求。實踐證明，共享金融服務確實是證券公司適應這種內外部變化的有效途徑。