標題壹線跟蹤“VMI模式”
每次開訂貨會，廠商舉杯慶祝的時候，心裏都是酸酸的，因為他很清楚，坐在那裏的幾個“兄弟”，甚至是跟了他五六年的合作夥伴，很可能在下壹次訂貨會上就看不到他們了。讓訂貨會成為“分離宴”的原因有很多，其中強制訂貨模式和經銷商日益沈重的庫存是問題的死穴。2010中國著名女裝企業浙江印象實業有限公司率先在其品牌秋水伊人部分渠道試水VMI模式(即供應商管理庫存，簡單來說就是由品牌廠商統壹配送商品，未售出的全部退貨)。此舉壹石激起千層浪，成為業內人士尤其是品牌和服裝經銷商關註的焦點。這是壹個什麽樣的商品流通體系？市場反應如何？繼上壹期《VMI模式，中國服裝業的壹顆原子彈》(服裝經銷商雜誌2010第6期，P52)之後，本期通過秋水伊人總代理、加盟商的實踐經驗和發展建議，以及專家的系統分析，真實再現了分銷體系發展的思想路徑和存在的壹些問題。本文沒有解決的辦法，但會帶給我們深層次的發展思考。
冠名總代理:物流與養殖功能凸顯
在2010CHIC展的商業論壇上，中國北方首家女裝信托機構——北京青青女裝世界的領航人蔣永清在被授予中國十大優秀總代理時，有所感觸:很多總代理和廠家分手或者不愉快，不是在初期，而是在江山打下之後。我經常想，總代理不可替代的發展力量是什麽？品牌發展階段方面，起步階段開拓市場，有好的品牌和產品，有團隊建設，有穩定的加盟商團隊是核心。當市場拓展相對成熟時，精細化管理，提高單店盈利能力是關鍵。現階段服裝行業最大的通病就是庫存壓力太大。我們也面臨這個問題，倉庫壹天比壹天大。2008、2009年，庫存不堪重負，銷量在增加，利潤率卻在下降。2010年，我代理的品牌之壹秋水伊人公司推出VMI模式，100%回款。這是壹個創舉！讓加盟商實現零庫存運營，讓經銷商有精力去學習，做好自己的生意。
蔣永清的簡短分享受到了與會經銷商的熱烈歡迎。這掌聲是對“試點”務實表態的尊重，也是對分配模式的期待。
對於有幸跟隨秋水伊人總公司測試配水系統的蔣永清團隊來說，最近，他們用銷售數據展示了執行的成果——“本季度業績同比增長45%。”
小標品體系的樞紐作用
然而，任何變化都有積極和消極的因素，VMI分銷模式的出現也是如此。乍壹看會讓總代理興奮，但乍壹看可能會成為心理負擔。蔣永清旗下秋水伊人品牌經理劉紅信坦言:“我們也是百感交集。我們喜歡的是可以無庫存運營，我們擔心的是廠家在做什麽？現在商品管理垂直化了，下壹步會怎樣？”
今年，浙江印象實業有限公司面臨重大變革。壹是明確了2065438+2003年在國內上市的目標。通過浙江印象實業有限公司管理層第壹份股權激勵持股協議，經理層50余名員工在公證處的公證下，作為公司的儲備股東完成了協議的簽署。其次，公司正在進行巨大的內部組織改革，建立內部市場鏈交易機制...，這都打起了品牌廠商。
變化在於人心。如果不能在網上聚集人心，改變就失去了自己的動力和意義。
隨著VMI分銷模式在華北地區的有序推行，蔣永清的團隊突然敞開了心扉。他們意識到總代理在推廣當前分銷模式中的重要樞紐作用。
分銷系統的模式實際上是以銷定產。這需要發達的全國網絡數據管控系統、每日銷售和每日進度物流反映系統、同步的產品生產能力和高素質的加盟商團隊的支持。中國目前的物流系統發展現狀、品牌發展水平和地理環境，很難壹步到位實現大物流系統的運營模式。這也是為什麽現階段總代理在分銷模式中占有重要地位的原因。而近攻遠傳則是更適合的發展模式，即在物流和人力可以直接控制的範圍內，品牌廠商可以直接控制，物流和人力管理相對薄弱的地方，可以通過第三方的力量，比如總代理來實現。
小型標準後勤和培訓功能正在擴展。
現在劉紅信每天早上6點就開始忙碌，有時會忙到深夜，每天都要審閱大量的部署文件。劉紅信介紹:“第壹批夏裝訂單是我們根據客戶去年同期的銷售計劃，結合總部開發的‘自動訂貨系統’制定的。訂單到了，按照1的批號直接送到店裏。之後加盟商就不用人工補貨了。他們每賣出壹件衣服，都會在全國網絡銷售系統中反映出來，品牌總部和總代理都會看到，然後及時按下“賣個補”。如此精細精準的工作，需要更專業的物流團隊的支持。在劉紅信手裏，壹直有兩個賬戶，即商品流和現金流。分銷系統的敏捷也帶動了資金流，實現了加盟商賣壹批錢回來。
作為壹種“賣壹補壹”的配送形式，物流運作的速度直接關系到終端的黃金銷售速度。劉紅信說，目前附近地區壹般當天售完，第二天到，遠的地方根據行程時間壹般最長三天到。但由於店鋪準備了足夠多的首單，也能保證加盟商有貨可賣。
貨物的垂直管理，壹方面削弱了總代理對貨物的控制和調配能力，另壹方面增強了總代理的物流中轉功能。所謂總代理的控貨能力在減弱，主要是指配貨，但分析銷售數據和控制終端業績的能力在加強。分銷系統模式可以減輕經銷商的庫存壓力，但如果經銷商操作不當，會給廠家帶來很大的風險。因此，提高加盟商隊伍的綜合素質非常重要。“我們壹直註重經銷商團隊的素質建設和業績提升，今年進壹步加強了培訓、店巡和終端指導。”劉紅信表示，培訓和監督的頻率和效果直接關系到總行的操作風險，是提升績效的首要保證。
小標準銷售壹體化的發展觀
秋水伊人總部為什麽敢用“VMI全返模式”進行運營？關鍵問題是要有壹個完備的商品流通體系。這套系統對商品的首單、中間補貨、跨區域調撥、最終下單時間都有嚴格的時間規定。所有參與這種“VMI全返模式”的總代理和線下客戶都必須嚴格遵循這壹流程。收到公司“賣壹補壹”指令時，必須全部收貨。收到公司退貨指令，必須第壹時間退貨，否則總公司無法運作，會被庫存碾壓。所以總行對參與這種模式的客戶有嚴格的規定。如果加盟商不嚴格執行，將會受到重罰或者恢復到原來的訂單模式。
有時候，總公司和加盟商會有矛盾。總公司考慮的是整盤棋的運營，加盟商只考慮單店的利益。比如退貨方面，門店所有暢銷商品都是期末斷貨。總公司會考慮把C級店的暢銷品全部組裝到A級店，以最快的速度銷售，但加盟商認為這是暴力品，不願意調出。這個時候加盟商必須完全服從總公司的要求，小利益必須服從大利益。垂直管理的好處就是打破了以前渠道相對封閉，商品流通單壹的局面。通過壹體化的銷售體系，最大限度地讓商品流通起來，實現正向、負向、橫向多維度流通，減少庫存產生。
這種循環是建立在整個業務的銷售高度上的，就像軍事戰爭壹樣。團結壹心，胸懷大局，才能實現個體利益最大化(自實施分銷體系以來，華北秋水115加盟商平均業績增長率高達45%，零庫存就是這種模式有效性的最好證明)。
小標準VMI模式——未來服裝行業供應鏈的主要模式。
在采訪中，北京女裝世界的試點表示，這種VMI模式是浙江印象實業有限公司CEO姚首創的，他通過壹年多的自營試點，自己開發了VMI軟件。在目前幾個省的試點中，這種模式給總代理帶來了巨大的業績增長，庫存全部由總公司承擔。從目前總公司的運營來看，非常健康，整個秋水伊人品牌已經完全擺脫了現在的總代理。
同時，姜總經理表示，她代理了很多其他的女裝品牌，但是這些其他的女裝品牌都面臨著庫存和應收賬款的問題。壹方面總代理庫存大，另壹方面總代理欠公司很多錢，同時她下線的時候總代理也欠她很多錢，形成了“三角債”關系。她以為這些品牌如果不采用新的供應鏈模式，很可能有壹天會面臨多米諾骨牌，隨時會產生連鎖反應。
江總經理對秋水伊人公司這壹創新的供應鏈模式給予了高度評價。她認為，從壹個總代理的角度來看，這種模式確實可以解決目前庫存高、應收賬款高的問題，同時也能大幅提升單店的業績。這種模式代表了未來服裝行業供應鏈的主流方向。
小型物流的成本控制需要優化
但頻繁調配貨物，在減輕庫存壓力的同時，也無形中增加了成本。劉紅信也擔心這壹點，因為物流成本需要由加盟商自己承擔。有沒有更好的流通模式幫助加盟商節約成本？這是壹個亟待優化的地方。
冠名加盟商:“VMI模式”帶來高業績增長率和零庫存。
河北廊坊秋水伊人加盟商梁濤和孫東方是多品牌運營商。他們已經成功開了20多家專賣店，其中秋水伊人店3家，最大的壹家180平米。梁濤和孫東方高度評價了分銷系統對終端的積極影響。本文主要圍繞終端門店管理的影響和發展，讓業內人士或專家更多了解行業現狀，給予積極的發展建議或支持。
據和孫東方旗下秋水伊人品牌總監梁女士介紹，按照他們目前的店鋪規模，第壹次鋪貨在300-400件之間，之後每隔幾天就會有新款到店，與“賣壹補壹”體系雙向並行，從而打造壹個短、平、快的產品流通體系。雖然每天的庫存不到往年的兩倍，但相比去年同期，業績大幅提升。“雖然目前處於磨合期，但是廠家的貨到櫃很及時，壹般3天左右。另外，每次首次配送都有壹定的庫存，支持終端銷售是沒有問題的。在庫存中，通常會有退貨或橫向調配。到了季末，把剩余的貨壹次性退回，然後下壹季的貨全部上架。”梁小姐說。
小彪的店長更註重樓層效率和貨品管理。
以終端店為重點，梁女士介紹，現在店長對暢銷款的分析和貨品的管理比以前更加精通。“終端銷售的模式沒有改變。早上還是開晨會，制定業績目標，總結指導搭配和銷售技巧，白天進行階段性目標監督和情緒動員。但在商品組合方面，店長比強強組合要好，即在最快的時間內，讓更多的暢銷商品流出，可能會造成部分滯銷款的懈怠。因為這些廠家是可以回收的，店長會想，‘我們可以。“這是梁小姐真誠的反饋，也是加盟商負責任的表現。而短平快的分銷和生產方式，就是讓壹部分車型帶動業績，壹部分車型提升形象，這也是2/8銷售的規律。對賣得好的加速生產，對賣得不好的減少生產，用市場的反映推動暢銷的賺錢，是提高業績減少庫存的表現嗎？另外，用尖刀產品和競爭對手打，還有勝算嗎？
在商品方面，由於商品是由廠家統壹管理的，如果商品以系列編碼銷售，會出現負庫存或庫存不準確的情況，店長及其團隊要負全責。“剛開始的時候，店裏壹直是負庫存。最高的時候壹個店長和他的團隊被罰了3600元(衣服原價)，後來負庫存的現象越來越少了。因為店長壹天會主動查幾次庫存，怕負庫存。同時也加強了對商品的管理。”以上兩點，在分銷體系實施以來，在終端門店的管理中逐漸得到加強。
雖然對商品管理公司的要求很嚴格，但由於到貨及時，店裏基本暢銷商品源源不斷。雖然庫存少，但業績比去年有了很大提升。三家單店中最好的壹家比去年同期增長了110%，另外兩家單店增長超過50%。
小標準真正零庫存:最理想的加盟模式
梁濤認為，目前他代理的所有品牌中，沒有壹個品牌是完全回歸的，只有秋水伊人品牌是中國第壹。因為這個模式，估計他今年的利潤會比去年翻壹倍。做這樣的品牌，加盟商很開心，因為業績比以前高了，不用承擔庫存，商品折扣也沒變，所以利潤大大提高，現金流也更充裕了。梁濤也承認，如果加盟商不配合總代理的指令，如果總代理不配合總公司的指令，總公司將面臨巨大的庫存風險。所以，只有有了“共贏”的意識，才能做好“VMI全返模式”，才能讓“秋水伊人”持續、健康、快速的發展。
基於目前店鋪的盈利能力，梁濤明確表示要抓住這個機會，在下半年再開兩家秋水伊人店，希望能賺更多的利潤。
小標簽多，流程需要簡化
除了之前提到的物流成本壓力，梁濤下面的主管梁小姐也提到了回款的問題。因為買壹個補壹個，她壹周要去銀行好幾次。雖然資金占用比以前少，但是浪費時間。梁小姐建議幹脆壹次性提供壹筆季初周轉資金，把日常周轉資金控制在這個額度，讓這些流程更加簡化程序化，這也是加盟商所期待的。
編後記
受中國服裝發展現狀和環境的影響，分銷體系的發展道路並不平坦，而是壹個漫長的變革和完善過程。秋水伊人的創新發展，為目前品牌點餐體系的弊端帶來了發展借鑒。本文只是從“真實呈現，系統思考”的角度給業內人士帶來壹些發展啟示，細節和發展都需要在磨合中發現，找到合適的解決方案。
此前業內專家提到過“訂單制+分銷制”的發展模式。在訂貨體系中，品牌廠商擁有絕對的分配權。即利用訂單制的優勢規避企業風險，加速企業資金回籠；用配送價值減輕庫存壓力。這也是壹條值得思考的出路。