哈佛商學院教授巴特利特和倫敦商學院教授夏克在《哈佛商業評論》9月刊(1994 ~ 10)上發表了題為《改變老板的角色》的文章，兩人都提出了最新的管理趨勢:不再依賴戰略，不再迷信架構，成功公司的老板不再只是壹個全能的戰略家。他們突破了管理迷宮，確立了公司目標，創建了員工可以自豪的組織，改寫了管理的意義。
公司戰略制定後，就會有公司架構。公司體系支持公司結構。這兩句諺語在西方公司的思維中根深蒂固，至今無人能超越。它們不僅影響著現在大公司的模式，也決定著高層大佬所扮演的角色。然而，這兩個諺語及其衍生的管理教條已經不再合適，它們為高級公司老板開出的工作處方也不再合適。現在，大公司的高級公司老板必須超越戰略、架構和系統的領域，進壹步建立基於目標、流程和人員的系統。
(1)申智公司的野心
傳統上，高層公司的老板們壹直試圖通過戰略分析的邏輯說服來獲得員工的理性承諾。然而，客觀冷靜的戰略和員工與公司之間的契約關系並不能激發員工額外的努力和執著的承諾，只有擁有這壹切，組織才能創造穩定而優秀的業績。僅從這壹點來說，公司需要真正關心員工，員工和公司也要有深厚的感情。在我們研究的成功公司中，高層公司的老板通過以下三種方式深深紮根於他們的企業雄心。
①吸引員工的註意力和興趣。
給公司下定義，讓員工覺得公司的目標對個人有意義，並不容易。這些敘述大多過於模糊，對壹些公司老板用處不大，往往脫離實際，甚至失去公信力。
at & amp；t)總裁鮑勃·艾倫(Bob Allen)發現，該公司過去的想法和做法類似於保護公共事業。現在，在& amp；t壹定要改，行業動蕩的時候壹定要改。公司規劃部提出了關鍵戰略任務的定義，即在現有網絡上承載更多容量，開發新產品以滿足新興信息產業的需求。但艾倫決定不使用如此理性和分析性的術語來談論公司的目標。也沒有選擇專註於競爭態勢的戰略意圖，比如入侵AT & amp；t在國內市場逆襲。艾倫選擇了壹個非常人性化的術語。他說:“該公司致力於將人類聚集在壹起，讓他們能夠方便地相互聯系，讓他們能夠方便地訪問他們需要的信息——隨時隨地。”這句話表達了at & amp；t的目標。但是他使用了非常簡單和個人化的語言，以便每個人都能理解。重要的是員工能以這樣的任務為榮。
②涉及所有組織。
確立公司的誌向，只是確立組織承諾的試金石。公司的誌向必須具有相當的包容性，才能誘導組織中所有員工的參與，讓公司的誌向在日常工作中得到體現。事實上，它善於利用組織中已經存在的知識和專業技能。
英特爾公司總裁格羅夫在談到激勵組織內討論和辯論的重要性時表示:“我們必須使高層管理的戰略重點更加柔和，以便在組織內創造更多的可能性。”對於許多高層公司的老板來說，軟化戰略重點並不容易。他們擔心組織會把這種方式解釋為模糊的戰略，甚至會認為高級管理層猶豫不決。但是，當高級公司老板意識到他們並不是因為戰略方向而放棄自己的責任，而是在提高戰略制定的質量，增加戰略成功的機會，這些顧慮就會消失。
③創造力
對於高層公司的老板來說，第三個挑戰是讓整個組織願意為公司的目標做出貢獻，並使這種努力持之以恒。每個人都必須相信，壹個明確的企業抱負是合理的、可行的。它不是公關中使用的華麗辭藻，也不是鼓舞士氣的誇張宣傳。如果公司高層能夠對恰當定義的目標做出具體承諾，這樣的信息就可以得到證實。
康寧公司的總裁哈夫頓表明了他對自己信念的嚴肅態度。他任命了最有能力、最受尊敬的高級公司老板來負責康寧公司的質量管理。盡管面臨嚴重的金融危機，哈夫頓還是撥款500萬美元建立了壹所新的質量管理學院，負責康寧的大規模教育和組織發展計劃。他還承諾將每個員工的培訓時間提高到工作時間的5%。康寧的質量管理計劃很快就達到了哈夫頓的目標。正如某高層公司老板所說，“不僅提高了素質，還為員工帶回了自尊和自信。”
大多數公司關註財務結果。戰略目標是使公司成為行業內最優秀的老板之壹，使公司實現營業額增長15%的預定目標。如果公司老板很難實現這些量化目標，高層通常會用更不可抗拒的方式來實現這些目標。比如用某種危機來刺激員工——不管是真實的還是編造的。
(2)有凝聚力的組織價值觀
更多時候，老板只是不停地詳細解釋這些目標，得到大家的認可，希望員工理解後進壹步接受。如果每個人都想付出額外的努力來實現公司的目標，他們必須能夠認同這些目標。識別、溝通和塑造組織價值比清晰地解釋戰略願景更難，因為前者較少依賴分析和邏輯，而更多依賴情感和直覺。
大膽表達意見的公司通常會吸引認同公司價值觀的員工，而對於實現這些價值觀的公司來說，這些員工也會付出更深層次的承諾。ABB集團副總裁林道說，“老板們不是忠於壹個老板，甚至不是忠於公司，而是忠於他們所信仰的壹套價值觀。”
總部位於英國的化妝品零售商美體小鋪(The body shop)最能展現員工信念與公司之間的強大力量。創始人安妮塔·羅迪克(Anita Roddick)創造了壹種組織價值觀，吸引了壹批員工和壹些追隨客戶。他們都贊同該組織對環境保護的承諾和公司的信念。我相信公司可以成為社會變革的代理人。羅迪克描述自己的方式時說，“大多數公司都把時間放在盈利上，我覺得這簡直無聊透頂。我想創造壹種電流和熱情，讓每個人都能靠近公司。尤其是年輕人，妳必須想辦法抓住他們的想象力。妳必須讓他們覺得自己在做壹件非常重要的事情。”
(3)給員工工作感。
每壹個成為組織成員的員工都會獲得個人成就感，也會體驗到最基本的歸屬感。為了讓敬業的員工實現自己的價值，組織必須在個人層面實施偉大的理念和大膽而積極的實踐。高級公司老板必須在公司和每個員工之間建立聯系。鏈接意味著相互承諾的意義。在這種關系中，雇主並不把員工視為必須控制的成本，而是待開發的資產。員工不僅投入時間，也投入感情，讓自己的公司在效率和競爭力上發揮更大的作用。簡單來說，高層公司老板的目標就是改變兩者的關系，讓員工不再覺得自己是為壹個公司工作，而是確定自己屬於這個組織。
在我們研究的公司中，最擅長達成這種新關系的頂級公司的老板關註以下三種活動:
①肯定個人成績。
公司越大，員工越有可能感覺自己像機器上的螺絲釘，而不是團隊的成員。只有對員工真誠的尊重和發自內心的關心，公司高層才能奠定相互信任的基礎。然後，他們可以對公司的成長和組織所有成員的發展表現出同樣的關註，並在此基礎上繼續發展。
(2)開發員工的潛能。
高水平公司的老板們必須以更廣闊的視角看待員工的培訓和發展，付出比過去更多的努力。公司不僅要培訓員工的工作技能，還要開發他們的個人潛力。
總部設在丹麥的ISS公司總裁安德瑞林認為，他的公司之所以分布在16個國家，擁有114000名員工，原因之壹就是他對員工的尊重。此外，他鼓勵員工發展，並表達他的支持和承諾。Andrea認為培訓是將員工轉變為專業人士的關鍵。除了培訓員工的基本工作技能，他還進壹步提高員工的向心力，給員工信心。
③培養個人的主動性和積極精神。
在少數公司中，個人貢獻和貢獻仍然構成組織過程的基石。3M公司就是其中之壹。3M公司自成立以來，壹直非常重視公司內部無限的創業潛力。管理層發展了企業文化，肯定了個人的主動性和積極性是公司成長的動力。而且，3M公司已經確定了這個想法，並通過政策和工作程序將其制度化。比如允許員工把15%的工作時間花在“走私計劃”上，這個計劃必須對公司有發展潛力。當這些民間的創新發展成偉大的事業時，公司會流傳很多創業英雄的故事，這些創業英雄的影響更直接、更具體。通過3M的組織結構，公司保持著鼓舞人心的信念，員工也相信個人的努力是重要的，並對公司的整體業績產生實際影響。
當高層公司的老板們制定公司目標時，他們面臨的三大任務是相互依存的。如果公司的野心只是強調公司狹隘的利己主義，最終會失去員工的士氣、支持和承諾，而只有當公司的目標與更廣泛的人類野心聯系在壹起時，這些感情才會出現。當組織價值觀變得盲目自私時，公司很快就會失去認同感和自豪感。這些感情的存在，不僅吸引了員工，也吸引了客戶和其他人。當管理層對員工想法的尊重和重視逐漸減弱時，員工的動力和承諾也會減弱。
目標，而不是戰略，是壹個組織存在的理由。定義目標並解釋它們必須成為公司老板的重要職責。