如何建立公司的管理流程

1.建立管理流程的必要性對於壹個公司來說，無論是集團公司還是新成立的公司，起步的創業基礎都是非常關鍵的，需要建立完善的管理體系。那麽如何建立公司各個環節的流程，搭建公司各個環節的橋梁，建立與戰略相匹配的組織架構，使公司上下溝通順暢，準確真實地將信息傳遞到每壹個部門和個人，從而促進公司的不斷發展，實現企業價值最大化；但這些都需要很多努力，比如企業需要解決戰略目標無法分解、企業整體壓力無法向下級傳遞、績效無法按時達成、業務流程無法把握、市場開拓力度不強、人員流動性大、部門間溝通不暢、成本無法控制、勞資關系緊張等現狀。問題的存在涵蓋了企業的方方面面。當然，解決方案不僅僅是依靠咨詢管理公司或引入人力資源管理系統。而是要根據企業的現實和戰略目標，整合員工和各種資源，動員企業投入到清晰動人的新興產業前景中，激勵組織向壹流業績挑戰。需要管理、執行和實現企業目標和眾多的技術細節。為了實施管理流程體系，公司面臨著具有挑戰性的變革目標和眾多的變革任務，需要有效的管理運營方法來有序、高質量地引導規範的演進。解決的辦法是集中在三個環節:挖掘企業的領導能力，如何利用資源，如何點燃員工的積極性。任何與此無關的都將被跳過。二、企業管理流程的基本思路。具體來說，企業管理流程就是在清晰的整體戰略指導下，完善公司各部門的業務流程體系，並根據公司的發展階段不斷調整公司的核心作用，如以財務流程的核心地位為驅動力，鞏固企業的經營思維，優化決策程序等。實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效提升員工的業務能力和工作態度，快速形成企業享受資源的平臺，使企業在經營業績和各項經營業績上取得顯著持續的進步。3.企業管理流程結構1。用大概念簡要說明企業的發展方向。目標:整合企業資源，打造充滿激情的團隊。如果壹個企業不能用壹個大的概念簡單明了地闡述企業的發展方向，直接後果就是企業的資源無法集中，無法調動企業投入清晰動人的願景，激發組織挑戰壹流的績效標準。沒有壹個充滿激情的團隊和分散的資源，很難信任它能完成壹個宏大的發展計劃。因此，目標應該是可量化的、可操作的，公司的每壹個環節都應該受到公司管理流程體系的監督、考核和調整，以促進公司的整體發展。2.建立企業整體戰略1)目的:為企業的快車設置輔助軌道2)主要工作內容:a .設計企業整體戰略，有兩個內容:壹是經營戰略，即企業的長、中、短期規範；第二，經營戰略，即企業基本法。b .分解戰略，將企業目標和壓力向下傳遞到基層。作為企業整體和局部職能單位業務流程和績效考核的依據。3)操作方法:設計企業的整體戰略，首先是明確企業的經營目的，因為有了三五年的目標後，妳就知道公司需要推出什麽產品和服務，然後妳就可以據此制定財務實施計劃和人力發展計劃。比如這個市場夠大嗎？增長率是多少？會帶來盈利還是虧損？現有資金夠用嗎？融資是私募還是公募？妳還需要什麽樣的夥伴？找合作夥伴需要他的資本還是其他資源？現在很多人做計劃，拍腦袋決定今年做什麽，明年做什麽。這個計劃非常武斷。這樣做出來的方案，其實並不是企業自己的東西。在操作上，首先將股東或投資者期望的企業價值分解量化為企業的主要經營指標，包括企業的成長性、盈利能力、經營能力、資產管理、成本控制能力、員工滿意度、用戶滿意度等。接下來要把業務指標和相關責任人落實到位，這就形成了壹個業務架構，營業額增長指標層層分解到職能單位，從而形成職能單位當年的工作任務、工作重點和工作預算。第三步，將員工的薪酬、獎金、福利、期權與這些指標的最終業績貢獻緊密掛鉤，使員工的利益與股東的利益真正壹致。在確定了企業發展的大方向後，我們將建立壹個業務框架，並據此制定壹個周密的預算。公司的整體戰略是加強信息流通到位，將戰略目標以合適的狀態分解到每壹個員工。否則，企業目標、政策和績效的提升會先天不足，決策層與基層脫節，尤其是市場和戰略實現的壓力不會傳導到各個業務和職能部門，或者基層人員感受不到績效壓力。4)企業經營戰略——企業基本法的經營戰略更多的體現在對經營的整體把握上，但很多企業缺乏壹個能夠整合企業所有因素，展現企業整體性的政令。就像中國的法律制度壹樣，規範著人們的行為、道德、思想、國家的性質、未來的發展規劃等。，具體表現為勞動法、出版法、行政訴訟法等多部法律法規及其他相應法令。這些政策法令都出自憲法，從而形成壹個完整的體系。企業也是如此，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度，但大多數企業缺少壹部像憲法壹樣的“基本法”，從整體上規定企業的性質、宗旨、組織政策、控制政策、基本運營政策、人力資源政策——這就是公司的管理流程體系。比如企業基本法會使企業達到以下目的:1。把企業家的意誌、直覺、創新精神和敏銳的思想變成書面的公司宗旨和政策，讓它們清晰系統地傳遞給專業的管理層，由他們規範運作。2.闡述處理公司管理中基本矛盾和公司內外重大關系的原則和重點，建立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。3.指導公司的組織建設、業務流程建設和管理制度化，實現系統化管理，推動管理與國際接軌，使公司管理可移植。4.用大框架管理小公司(1)目的:通過明確界定公司的組織機構、運作方式、基本管理流程、業務分擔以及職能部門的權責，科學適用《職責說明書》，從根本上解決部門之間相互推諉責任、相互配合的問題，從而尋求公司規範化、更高效的運作。2)主要工作內容:a .確定業務承擔者，設計組織的基本流程，明確部門之間的業務溝通方式；b .戰略目標的分解——各職能部門的業務分擔和工作內容；c、設計員工的工作描述，並明確他們的工作內容、權限和職責；d、可以發布關於流通方式的明確信息等。3)對幾個組織的建議:a .各部門要分階段設置技術秘書。原因有三，壹是隨時監控業務流程和完成程序，以便掌握管理層重組過程中的業務動態；第二，解決原部門的人事行政工作，讓工作人員專心於自己的專業工作，避免人事行政事務；第三，技術秘書的業務和行政互為歸屬，使得公司更有能力管理各個部門。b .組織的業務應以工作分配的形式進行。c .建立求助網絡系統我們應該在企業的縱向層級結構中適當引入橫向和反向網絡運作模式，從而激活整個組織，最大限度地利用和享用資源。既要保證直接職能制和政令暢通，又要對反向和橫向求助制做出及時靈活的反應，讓高度負責的基層主管和最接近客戶、最先感知變化和機遇的員工得到及時的組織支持，為組織目標做出與眾不同的貢獻。d、建立經理圓桌制度，及時、隨時、隨地討論業務問題，促進團隊建設和問題解決，形成凝聚向心力。e、建立各級主管之間的定期匯報制度。各級主管和下屬之間必須進行良好的溝通，以加強相互理解和信任。溝通情況將納入各級主管的考核。f、競爭選拔機制的建立績效決定價值和職位，真正體現企業幹部的風範，內部轉崗會讓各級優秀人才脫穎而出。制度考核形成了良性的幹部選拔機制。4.建立健全企業管理體系1)目的:規範公司在人、財、物、信息、技術、品牌、質量等方面的行為準則。2)主要工作內容:人事、行政、考核、技術管理、市場管理等系統。3)主要操作方法:a .相應的政策文件由人力資源部和文件的主要執行單位共同編制，形成初稿。b、文件初稿提交公司經理圓桌會議討論。c .人力資源部和文件主要執行單位根據管理者圓桌會議的修改意見對文件進行平衡協調，完善最終稿。d .文件終稿提交經理圓桌會議，由相關職能單位負責人或代理人會簽確認。e .經理圓桌會簽，總經理簽字後，文件生效。5.打造東方企業文化和核心價值觀1)宗旨:讓員工像股東壹樣思考和行動，讓每個員工每天所想所做的都是在創造股東價值。2)主要工作內容:為企業的商業思維設計培訓教材，有計劃地對所有員工進行培訓，使其得到認可，固化為企業的壹部分。3)操作方法:從企業整體規劃出發，確定關鍵成果領域，制定進度和裏程碑，規劃立竿見影的小勝利。我們努力營造企業價值管理文化，讓員工像股東壹樣思考和行動，讓每個員工每天所想所做的都是在創造股東價值，這是其壹；其次，將科學的決策程序應用於企業運營的全過程，從而形成企業統壹的解決問題的思維模式，即企業的商業思維。這是提高企業工作效率的壹種方式。這兩點都得到了認可和落實，企業文化也就建立起來了。在這種完善的管理體系下，我們在潛移默化地鼓勵和促進對股東價值貢獻的認可。這樣員工才能像股東壹樣思考和行動，實現企業的壹切追求。6.人力資源管理體系a .目標:建立與企業快速發展相匹配的高素質團隊和企業發展保障體系。而創造壹種自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的機制，是企業快速成長、高效運轉的保障。借助客觀的操作標準，體現了“以人為本，多勞多得，能上能下多勞，能進能出多勞”的根本人文環境，促進了人力資源管理的規範化。b .主要工作內容:在具體操作中，公司的人力資源管理是以人力資源規劃、薪酬管理、績效考核為核心的放射性管理，以雇傭管理、面試技術、人員診斷、薪酬調查、員工培訓、工作分析、工作評價、考核量表設計為配合，形成整個人力資源體系。c .主要操作方法:對員工和主管的考核，應該是按照明確的目標和要求，對每個員工和主管的工作業績、工作態度、工作能力進行典型的考核和評價。工作業績的評價重在業績的提升，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的評價重在長期表現，宜粗不宜細。評價結果要有記錄，評價要素要與企業不同時期的成長要求有所側重。對員工和主管的評價應全面進行。同時，被評估者有申訴的權利。當然，除了以上幾個方面，軟環境的營造、激勵方式的設計、績效提升措施、有效的人的制度導入措施、保障措施的實施都是必不可少的。軟環境即企業文化的建設應主要突出員工的核心價值觀，激勵和績效提升主要體現在薪酬結構和績效考核的關系上。7.什麽是科學有效的決策體系？對於現代企業來說，就是:(1)決策的原則是博采眾長，不隨大流；(2)決策程序是決策需要經過管理者圓桌會議的充分討論和論證；(3)最高決策權是總經理辦公會議。除了規定總經理是最高決策者，擁有最終決策權，重大決策必須經高管委充分討論外，公司還對決策原則作出了特別規定，即遵循民主決策原則、權威管理原則和德才兼備、不從眾原則。權威管理就是在實施過程中實行個人負責制。各部門負責人在職權範圍內自行決策，並對決策後果承擔個人責任。另壹方面，做出決議後，由部門負責人執行，防止管理上的片面性。9.提升財務管理的核心地位。提高財務管理功能的技術，從進銷存的記賬方式到現代財務管理系統。財務規劃，完成財務管理和財務職能。目前很多財務管理僅限於進銷存的記賬層面，但參與企業財務、成本控制等管理；項目論證和評估；風險管理；產品開發；戰略規劃；企業核心競爭力的識別與建立:當企業需要融資時，分析哪種融資方式可以獲得最低成本的工作很少，因此需要從高層次確立財務管理的核心地位，建立科學的財務管理體系、財務計劃和預警系統。4.管理流程的開發階段1。建立企業管理制度a .建立和完善管理制度:在完善人事、行政等基礎制度的基礎上，重點做好:a)客戶信息和技術檔案管理制度，避免因人員流動造成業務中斷和損失；b)為所有員工建立零缺陷質量管理體系；c)市場開發和管理規範；d)建立危機管理系統和會簽系統；e)成本降低控制系統等。b .公司行為守則。(三)完善組織運行機制，建立業務監督指導機制。信息技術的應用，利用公司的內部網建立辦公自動化系統。e .建立人力資源管理系統。f .全過程質量管理意識的建立g .主要業務流程的設計以上工作內容由人力資源部等部門牽頭，協同各部門完成，並通過培訓的方式實施。2.建立企業的運營和盈利模式a .確立財務管理的核心地位，即財務計劃體系的執行；b .分析公司總體目標，形成公司及部門業務計劃表；c .公司業務流程的設計；降低成本控制。3.打造具有東方特色的企業文化和核心價值觀。5.程序化管理過程管理過程的過程可以分為計劃、分析、評估、反饋和調整五個方面。其中，分析、反饋、調整是全過程，評價是論證全過程的成功。具體內容如下:1。在規劃階段，通過業務診斷和戰略定位，確定企業的經營戰略，逐步形成企業的業務結構；2.在隨後的實現階段，根據業務架構分析、創建和驗證能力，然後部署能力的應用。3、在業務管理過程中，根據部門管理，根據員工的業務能力，來評價資源配置是否合理。4.在反饋方面，要以管理制度為重點，不斷加強部門內部溝通，鼓勵員工大膽建言。5.擴展並持續改進管理流程應用系統的性能，以確保業務運營架構和保障體系能夠實現並持續獲得應有的結果。不及物動詞管理過程中的幾個問題1。程序化、科學化、程序化的管理挑戰原有的主管部門和個人權威，主管心態要平。2.企業要做好企業各方面的準備，不要急功近利，因為短時間內沒有業績就全盤否定。3、協調原組織的管理，結合公司整體發展，並給予匹配權力。4.隨時掌握進程，及時調整。5.執行計劃時，與預期有較大偏差時該怎麽辦？每個月要有壹個月評，重要指標要每周看壹次。這時候效果就很大了。如果及時發現偏差，通知責任人。如果負責人解決不了，馬上召開圓桌會議。偏差肯定會存在，關鍵在於能否及時發現企業的監控手段。只要找到了，就會有解決的辦法。