成功的財務整合是並購成功的關鍵因素，但並購過程中也存在許多風險因素，這些風險因素來自於財務整合的過程，會對企業的財務整合產生影響。因此，要求我們充分考慮整合過程中可能出現的財務風險以及如何防範財務風險，建立整合過程中的風險防範措施。本文探討了企業並購的財務整合風險，進而提出了規避財務整合風險的有效對策。
壹，跨國並購案例分析
2002年9月，Tcl開始了國際化的M&A之旅。先是收購了德國施耐德公司，損失慘重。2003年6月4日，tcl集團與法國湯姆遜公司在廣州簽署了關於彩電業務合並重組意向的換文，並共同宣布成立合資公司。10年6月9日，tcl集團與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是迄今為止國內手機行業最大的企業並購案例。經過這樣壹系列的跨國並購，tcl已經成為全球最大的彩電制造商和第七大手機制造商。雖然從表面上看，tcl的全球實力已經大大增強，tcl品牌已經進入國際市場，但tcl盲目擴張背後隱藏的財務危機在合並後的幾年內會逐漸顯現。
Tcl以換股方式收購湯姆遜，但收購阿爾卡特支付的是5500萬歐元(約合人民幣5.5億元)現金。湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務在合並前就已經處於虧損狀態，合並後整合效應遲遲沒有釋放，讓tcl承擔了巨大的虧損成本。2004年，tcl與湯姆遜合資的tte虧損654.38+0.43億元，而T & amp；虧損2.83億元；2005年，tte虧損8.2億元；2006年年中，tte實際虧損7.63億元，虧損總額高達6543.8+05億元。由於大多數海外業務采用信用證結算，平均結算周期為87天，明顯長於國內業務。由此，2004年公司應收賬款周轉期延長65，438+05天，應收賬款金額增加30多億元。即使考慮到海外業務對庫存的消化，海外業務占用的資金也很可觀。公司經營活動現金凈流入2003年為6.7億元，2004年為負6543.8+0.3億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，第三季度重組壓縮歐洲業務後仍為負6543.8+0.07億元。從以上數據，我們看到了海外並購的高風險和現金流的高消耗。對湯姆遜crt技術的過度重視，導致公司在平板電視上落後於國內其他主要廠商，甚至讓出了世界彩電銷量的寶座。借助資本市場，tcl獲得了大量的財務資源，但遺憾的是，多項業務之間的平衡分散了集團整體的財務資源，導致個別子業務投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例。根據計劃，6543.8+0億元將用於並購重組，支持核心業務發展。多媒體業務654.38+0.94億元；654.38+0.77億元用於通信服務；654.38+9500萬元用於不相關的多元化半導體項目；3.8億元用於集團整體物流和信息化改造。但在實際執行過程中，由於海外並購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用於並購的6543.8+0億元資金中的6億元也用於補充流動資金。隨著大量現金流的消耗，tcl開始出現投資不足的跡象:隨著業務規模的擴大，投資的現金支出並沒有增加，而是逐年減少:2002年，tcl的投資現金支出凈額達到654.38+0.26億元，2003年減少了壹半，為6.4億元，2004年和2005年只有3億多元，2006年第三季度只有0.94億元。
Tcl集團2006年中期報告顯示，tcl集團實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。在各界關註的兩大M&A項目中，手機已經扭虧，而彩電繼續虧損。但公司預計第三季度經營業績將有明顯改善，經營虧損較去年同期減少50%以上。2006年上半年，tcl集團彩電全球銷量達到654.38+0088萬臺，以654.38+065.438+0%的市場份額位居全球第壹，國內市場以2654.38+0%的市場份額繼續領先。tcl收購的湯姆遜項目(tte)今年上半年在北美市場份額繼續提升。通過壹年的整合，北美業務今年將在去年虧損6000萬美元的基礎上進壹步減虧3000多萬美元。然而，tte在歐洲的業務仍在虧損。2006年上半年，tcl多媒體(TMT)對歐洲業務計提836.5438+00萬元(按國內會計準則)，歐洲業務本身虧損7.63億元(按國內會計準則)。按持股比例計算，對tcl集團合並凈利潤的影響為-6654.38+0.8萬元，占公司凈利潤的83.7%。
從以上案例可以看出，企業並購的初衷是好的，壹旦並購成功，必然會給企業帶來豐厚的收益。在財務上，主要體現在降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值。但是，壹些沒有深入調查研究的並購會給企業帶來沈重的負擔，影響企業的正常發展，甚至會把企業拖入破產的深淵。並購不成功對企業的影響是多方面的，尤其是在並購整合中。比如戰略整合、財務整合、人力資源整合、文化整合。
二，企業並購整合面臨的財務風險
財務風險又稱資本風險，是指收購方不能以合理的資本成本和資本結構及時獲得預期的M&A資金並超額支付M&A價格的可能性。包括財務信息不對稱風險、支付方式選擇風險和融資資金配置風險，突出表現為現金支付並購導致的資金短缺。
1.M&A壹體化中的金融信息不對稱風險
在企業的M&A活動中，由於M&A企業與目標企業在經營理念、組織結構、管理體制和財務運作模式等方面的差異，在整合過程中不可避免地會產生摩擦。如果處理不當，不僅會抵消M&A帶來的收益，甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。尤其是在買方經驗不足、買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方可以有意無意地隱瞞壹些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有能力充分了解這壹點，就可能在並購後的整合中嘗到“苦果”。
2.支付方式選擇的風險
在我國上市公司的M&A中，多以現金、債務或現金加資產作為支付方式，支付方式的證券化程度較低。大部分收購或交易的資產是實物資產，而不是證券資產。這種以實物資產為M&A或交易標的的交易模式，往往會因人事安排、債務處理等壹系列具體問題，使上市公司M&A的談判和交易過程復雜化，導致並購的低效率，同時這種支付方式使公司現金流出現問題，影響公司發展。
3.企業融資資金配置風險
我國上市公司可以通過股票市場融資大量資金，這些資金的運用和分配關系到企業的正常發展和規模擴張。這也直接影響到企業的長遠發展。如果在資金分配上出現低估或失衡，壹些急需資金發展的業務部門將受到阻礙，這也將在很大程度上打擊集團的整體發展。
第三，防範金融風險
1.調查並獲得準確的財務信息
對目標公司財務狀況的調查是並購前調查的重中之重。我們需要調查目標公司的股權規模和結構，分析目標公司的股票市場價格，股票市場價格直接影響收購成本。最重要的是分析目標公司的財務狀況，財務狀況直接影響收購公司的後續經營成果。收購方應認真分析目標公司的財務狀況，在認定其財務報表時，關註其利潤表是否存在增加收入和少報費用的情況。主並購企業可以聘請經驗豐富、信譽良好的中介機構，根據企業的並購戰略進行全面規劃，對目標企業的產業環境、財務狀況、經營能力等進行綜合分析，對目標企業未來的盈利能力做出合理的預期，並在此基礎上使目標企業的估值更接近其真實價值，從而降低其定價。
2.選擇安全的支付方式
從世界範圍來看，混合支付方式越來越受到重視。隨著中國M&A法律和程序的進壹步完善，M&A企業應根據長遠目標和自身財務狀況，將支付方式設計為現金、債務和股權的不同組合。如果並購企業發展前景較好，對並購後的有效整合信心較大，盈利預期較大，可以采用債基混合支付方式。此外，進壹步發展混合支付方式，學會使用公司債券、可轉換債券和權證等多種證券進行組合支付，也是降低M&A金融風險的重要手段。目前我國企業並購大多以現金支付，應充分重視過度現金支付帶來的流動性風險。
3.合理安排融資資金。
企業各業務部門應對自身業務發展所需資金編制資金需求報告，企業管理層應在此基礎上估算擬融資總額。企業通過股票市場或其他融資平臺融資獲得資金後，應制定詳細的資金分配計劃，並將這些資金流向正確的部門。同時，企業管理層要把多元化資金作為儲備資金，為企業未來面臨的不確定事項提供資金支持。
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