我認為，要回答銀行系和銀保渠道的未來發展問題，必須先回答幾個問題:
1.整個保險行業目前的趨勢和變化環境是怎樣的？2.銀行和保險公司如何定位自身優勢和差異化特色？3.銀行保險目前的運營模式需要做哪些改變？這些問題非常重要，也涉及到很多關鍵理論知識和實踐發展的判斷。所以，我只能說，我嘗試用自己的想法來回答他們。
1.行業變化趨勢(這其實是壹篇大文章，無法全面，只能勾勒)2016到現在，壽險市場正在發生非常深刻的變化，主要表現為:
機構擴張和組織發展的商業模式基本宣告不可持續，即將結束；
主體公司之間的差異化經營戰略開始出現，差異化特征越明顯，經營成果越明顯(如宏康、梅辛、橫琴等。)，沒有特色或者缺乏差異性的中小公司開始舉步維艱；
產銷分離趨勢日益明朗，中介渠道迅速崛起。壹些中小公司開始戰略性放棄部分銷售渠道的競爭或退出部分區域市場，被放棄的部分被代理商占據；
互聯網和大數據的全面參與。對於所有壽險公司來說，移動互聯網已經不僅僅是壹個銷售渠道，已經開始進入運營的全過程，涉及品牌、運營、銷售、服務、培訓，各種智能投顧系統紛紛上線。
2.銀行系的差異化優勢可以斷言，上述行業變革趨勢將加速拉開主要壽險公司之間的競爭差距，那些無法明確定位目標市場和差異化競爭策略的壽險公司將被趨勢所淘汰。
銀行系壽險公司的天然優勢在於控股股東的渠道資源，只有在此基礎上才能確定自己的核心競爭力。也就是說，如果銀行公司下大力氣做個人代理渠道，我覺得是得不償失的。集中精力深耕銀行渠道才是硬道理。
從現在各家銀行的經營情況來看，我認為幾乎都沒有做到“精耕細作”。基本上他們只是在利用銀行的渠道資源，保證業務規模，帶來充裕的現金流。草根運營模式相比十年前，沒有實質性的改進和進步，無非就是同質化產品的收入對比和大小賬費的競爭。
當然，這並不妨礙這些銀行公司繼續活下去，活得很好，但能否真正走到行業前列，更多的是經營模式的問題，取決於作為控股方的各大銀行如何看待這張保險牌照。
綜合金融服務是壹個老生常談的概念，但沒有壹家公司給出過特別漂亮的關於如何整合和服務的答卷。目前銀行公司即使想動自己控股銀行的VIP客戶、個人客戶、公司客戶，都不方便，都有阻礙，更何況大部分銀行公司業務幹部在保險專業能力上捉襟見肘。
3.銀行保險運營模式。盡管監管部門多次申請令，並通過各種手段嚴控銷售誤導，但銀行保險壹直是銷售誤導的重災區，各種關於期限、現價、收益的虛假陳述比比皆是。這些東西之所以屢禁不止，壹個基本原因是，幾乎沒有客戶為了把壹張保單帶回家而走進銀行。
無論是多麽高超的演說家，或者所謂的專業人士，妳都不能否認以上這些。也就是說，幾乎所有的客戶購買銀行保險產品，尤其是櫃臺購買，都不是出自其本意，而是被誘導。這種運作模式註定是不可持續的，必須改變。我想談談自己對銀保運營模式的看法:
銀保經營首先要根據銷售行為分為三類:櫃臺銷售、非櫃臺銷售(理財客戶或私人銀行)和公司客戶。目前大部分壽險公司不願意區分這三類或者不知道如何區分，或者即使區分，也沒有不同的產品、保單和服務，這是當今銀保市場混亂的根本原因。
櫃臺銷售。短平快，要以儲蓄替代產品為主，不要推什麽年繳、健康、終身，因為那不符合櫃臺銷售的邏輯，也不符合櫃員的工作習慣和儲戶的預期心理。櫃臺應該是批發/包月，定期/滿意，通用/連接。三五句話就能說清楚，客戶接受度高，確實能受益。
非計數器。其實，妳來找理財經理或者私人銀行，沒有必要區分“銀保產品”，因為他們在銷售行為上和保險代理人沒有區別。讓這些資源優秀、能力很強的銷售專家去賣那些性價比不高的“銀保產品”，是壹種浪費。他們當然可以直接賣重疾、意外、醫療、年金、終身壽險，但是不賣這些產品他們真的不想明白。
企業客戶。事實上，目前國內壽險市場，非常粗放和不專業的地方，在於風險識別和管理，嚴重缺失。基本上公司告訴我想賣什麽就賣什麽，根本不管客戶的真實風險狀況和轉移需求。對企業客戶的風險識別就更差了。事實上，如果銀行能夠以高度專業的態度為其長期存貸款企業提供風險識別和管理服務，同時，這將是壹個以保險產品為主要風險管理解決方案的巨大市場。但是我之前說過，現在的銀行公司缺乏這樣的眼光和勇氣，以及相應的專業素質和能力，所以大部分還處於被市場拖著往前走的階段。
手機碼字，邏輯混亂，請見諒。
預設計工作總結1
在過去的壹年裏，我非常幸運地加入了_ _公司。在領導的關懷和同事的幫助下，我在各方面都取得了壹定的進步，很好地完成了工作。這項工作將簡要概述如下:
壹是繼續加強學習，進壹步提高素質。
具備良好的產品知識和專業素質是做好工作的前提和必要條件。壹年來，我始終把學習放在重要位置，努力提高自己的綜合素質。第壹，著重學習產