企業成長可以分為以下五個階段:
創業階段
企業創業初期有壹個非常明顯的特點，就是更加依賴創業者的個人創造力和英雄主義。因為這個時候的重點是R&D和市場，第壹重要的是如何快速銷售新產品，所以不需要太復雜的管理，整個團隊都可以通過創業者自己掌控。
1-3年發展後，可能進入關鍵期，企業將出現劇烈振蕩。振蕩的原因是隨著員工數量的增加，需要壹個專業的領導者進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要麽企業家成長為專業的領導者，要麽他任命壹個代表來控制，找壹個更專業的管理者。這個時候更難的是，我們的創業者需要改變自己，有足夠的勇氣放棄很多東西。同時，他會發現需要更多的信息來繼續監視這個企業。
現階段的差距需要壹個專業的領導者，那麽如何搭建壹個好的管理和信息基礎設施平臺來迎接這種變化，就是現階段的重點。
集體化階段
第二階段是集體化。所謂集團化，就是壹個企業通過很多職業經理人來管理幾個部門，建立壹個管理團隊來指導員工的工作，指導他們執行決策層的決定。當企業發展到壹定程度，就會出現另壹次振蕩。主要原因是員工需要自主權，中基層管理者希望增加自主權。因為導向作用和員工的具體實踐，不斷提升自己的工作經驗和水平。企業規模的擴大，管理水平的提高，會激發員工的自主欲望，導致企業發展出現新的缺口。這時候就需要授權建立更規範的管理體系，讓企業進入第三個發展階段，也就是標準化階段。
正常化階段
第三階段的重點是授權，使企業能夠跨越第二個發展鴻溝。此時，大部分企業都在高速成長，產品也從過去的小眾市場轉向更廣闊的主流市場。隨著員工數量的快速擴張，部門的快速劃分，銷售區域和網絡的日益分散，這時候就需要更多的授權。但是，在1-3年的高速發展之後，企業也會遇到新的問題，被新的危機所困擾。這種危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制方式是無法解決危機的。應該用什麽樣的方法？授權過多會導致自作主張、本位主義，控制過多會導致不協調、合作困難，所以協調是跨越第三次發展差距的主要手段。
細化階段
跨過第三個缺口後，馬上進入企業發展的第四個階段，也就是精細化階段。企業需要更規範、更全面的管理制度和流程，或者越來越先進的管理信息系統來支撐。但官僚主義的出現會導致新的危機，管理層級過多，決策周期延長，人員冗余。因此，面對新的差距，企業需要加強合作。這時候就要更多的采用項目管理的方法，建立很多團隊，根據產品和區域設置合適的部門和團隊，增強市場競爭的快速適應性。
合作階段
在這個階段，企業規模迅速增長，可能已經進入國際市場，成為全球性公司。
但是幾年發展下來，又會遇到新的煩惱，就是企業越做越大，反應越來越慢。這個時候，企業需要扁平化組織，恢復活力。所以要有小公司思維，通過適當的分工和多元化經營，努力恢復自己在創業階段的創新意識和激情風格。
壹個成長中的企業肯定會經歷幾個發展階段，每個階段壹般是1-3年，甚至更長。我們可以看到中國很多企業失敗是因為沒有跨越到某個階段的差距。我覺得中國大部分企業都處於第二階段和第三階段之間，正在跨越第二個發展缺口。
判斷企業成長性沒有統壹的標準。可以從以下幾個方面考慮:
創業型企業應該定位為朝陽產業或者新興產業。
創業板市場的主體是成長型企業，從行業定位來說是朝陽產業或者新興產業。只有這樣，企業未來才有真正的發展潛力。這裏所說的朝陽產業或新興產業主要包括信息技術(如網絡信息、電子通信、集成電路等。)、醫療器械、生物醫藥和基因工程、新材料和部分能源。制造業、農業、公用事業等具有增長潛力的行業。
對美國納斯達克市場的分析表明，從行業分布來看，成長型企業主要是計算機軟件。在納斯達克市場上市的65438-0999新股中，計算機軟件和服務業占55%。其中計算機軟件191，占38%。在納斯達克市場，計算機、電子通信等行業占據主導地位，市值分別為42.74%和32.88%。管中窺豹見將軍。作為中國創業板市場的主體，成長型企業也必須定位於上述行業。
市場開發能力
市場開拓能力是成長型企業的內在要求。開發市場是高速發展企業思維的核心。在市場經濟條件下，市場是被企業“瓜分”的固定資產，因此市場份額成為衡量壹個企業業績的重要指標。市場開拓能力是提高市場占有率的必由之路和重要來源。傳統的市場開拓方式只局限於營銷、收購或強強聯合等方法，但對於成長型企業來說，更重要的是改變客戶的觀念。“天才不遵守規則，他制定規則”，這是市場經濟條件下誰制定遊戲規則最通俗的詮釋。統計顯示，微軟、麥當勞、愛立信之所以贏得市場份額，是因為他們改變了客戶的觀念，搶占了市場的制高點。比爾·蓋茨改變了人們用紙的觀念，把它變成了便攜式電腦，從而創建了微軟帝國。麥當勞將烹飪食品改為快餐或快餐，從而使其公司遍布全球；戴爾放棄了零售概念，成為世界上最大的硬件代理商。總之，市場開拓能力是成長型企業重要的內在特征，而這種內在特征的實現有賴於打破常規，改變客戶的觀念。
監督機制
成長型企業以技術為支撐，以科研轉化能力為驅動，強調前沿技術的監管機制。
在不斷發展壯大的過程中，高成長企業往往會遇到兩個瓶頸:壹是資金瓶頸，二是技術瓶頸。如果創業板的建立為成長型企業開辟了新的融資渠道，那麽資金問題是可以解決的。但是，對於內部的技術瓶頸，即使有創業板的維護和充足的資金支持，如果沒有強大的持續技術創新能力和強大的產品研發組織，即使企業再輝煌，也只是曇花壹現，更談不上企業的快速發展。這也是中國成長型企業往往做的不多的原因。
在傳統勞動密集型經濟向知識技術密集型經濟轉變的今天，技術已經成為企業最重要的無形資產，企業的主導產品是否具有較高的科技含量成為衡量企業是否具有可持續發展的標準。對於成長型企業來說，技術是其核心資本。失去了技術優勢，也就失去了企業存在的基礎。壹般企業如此，成長型企業也逃不出這樣的“牢籠”。縱觀美國納斯達克市場，微軟、思科、英特爾等知名企業的成功都凝聚了技術開發者的心血。
不僅如此，成長中的企業還表現在重視科技成果轉化的能力上。在充分調研市場的基礎上，開發有市場前景的高科技產品，迅速占領市場，盡可能形成壟斷。壹項科技成果開發出來之後，再怎麽光鮮耀眼，在轉化為現實生產能力之前，也不過是個擺設而已。在新的經濟理念中，更加強調價值觀。只有前沿技術應用到生產中，技術本身才會在生成中顯示出生命力，企業才能幾倍、十倍甚至幾十倍的快速發展。可以想象，只有具備這種理念的企業，才是真正的成長型企業。
管理的成長
管理層的成長已經成為成長型企業的重要標準。
企業的成長是股東的利益所在。投資主板市場的散戶經歷了炒主題(投機)、炒業績(壹年兩次業績公布前)、炒分紅方案的陣痛，越來越理性地認識到了解企業經營現狀和企業未來成長的重要性。對於打算投資創業板的投資者來說，更是如此。創業板的投資主體不同於主板市場，炒股票的概率遠低於主板市場。股東壹定要能忍住不耐煩，耐心等待“搖瓶”後激勵效應的出現，也就是等待企業快速成長帶來的巨大投資回報。
多元化經營
專註於主業，謹慎使用多元化是成長型企業的另壹個重要標準。
企業是壹個有機的整體，主業就像企業的肝臟，為企業未來的發展壯大供血。如果失去了主業，就失去了作為壹個有機整體的造血功能。對企業的發展壯大及其資金實力的強烈願望。技術發展和市場發展之間的矛盾決定了企業的經營戰略。企業為了做大，往往采取“跨地區、跨行業甚至跨國”的多元化經營模式。根據多元化投資原則，當企業達到某個投資項目時，可以很好地分散風險。
機制
成長型企業的顯著特點是建立完善有效的集成智力和股票智力的機制。
新經濟時代是知識創新的時代，它的發展源於作為知識載體的人的創新能力。如何吸引和留住企業發展所必需的人才(即集成智力)，如何充分發揮人的創新能力，將知識轉化為資本(即激發智力)，是新經濟時代面臨的艱巨問題，而解決這些問題的主體是企業，尤其是以高新技術或新興產業為主的成長型企業。