采購人員中有腐敗的跡象嗎？如何從提高采購人員素質的要求上有效杜絕采購腐敗？壹位曾經在內資企業工作，後來跳槽到外企的采購經理說，在外企壹年的學習比在內資企業三年學到的東西還多。這些是為什麽？在跨國公司中，考核制度、企業文化和采購制度建設是限制采購人員腐敗的三個主要手段，值得國內企業借鑒。讀懂績效考核的“魔咒”，既是調動員工積極性的主要手段，也是防止企業經營活動中不專業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。壹個好的績效考核可以達到這樣的效果:采購人員主觀上必須考慮公司的利益，客觀上必須為公司的利益服務，沒有個人牟利的空間。
我知道買家收取好處費，但是我沒有辦法去檢查和控制。因為這壹切都是私下裏做的，而且是家常便飯。“很多企業管理者對人為造成的采購腐敗深惡痛絕，很無奈。采購中的腐敗不僅侵蝕企業利益，而且對整個企業文化產生破壞性影響。采購人員在談判中做出的無原則讓步和合同外的利益私下承諾，都會對采購活動的績效產生負面影響。雖然上述情況在跨國公司都不同程度存在，但跨國公司的采購腐敗比國內企業少，采購人員素質也比國內企業高。
我們關註的是，在中國的經營環境和國內是壹樣的(跨國公司在中國的采購部門大部分來自中國)。為什麽會有這種差異？當然，收入是必須考慮的因素，但不是根本原因。就采購腐敗的機會而言，跨國公司的采購人員甚至比國內企業還要多。專業素質方面，大家都知道道士有很大的可塑性，區別的關鍵在於學習的機會和意願。
如何評價采購人員的表現？跨國公司有很多成熟的經驗可以借鑒，其本質就是量化經營目標和等級評價。在中前期(或者年底)，跨國公司會把重點放在員工績效考核和職業規劃設計上。對於采購部門的人員來說，是審查和評估采購管理的績效，並設定未來的目標。在考核中，跨國公司交替使用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括:采購成本是否降低？賣方市場條件下是否維持原有成本水平？采購質量提高了嗎？質量事故造成的損失是否得到有效控制？供應商的服務增值了嗎？采購是否有效支持其他部門，尤其是生產部門？采購管理水平和技能提高了嗎？
當然，這些指標還可以進壹步細化。比如采購成本可以細化為:進貨成本、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本。將這些指標逐壹量化，與上半年相同指標進行比較，得到的綜合評價就是經營業績。應該說，這些指標比較硬，很難偽裝，所以這種評價有時候顯得“殘酷”，那些只搞人際關系不搞業績的采購人員，這個時候就會“原形畢露”，評價結果肯定不會像預期的那樣。評估完成後，跨國公司會將員工分為幾個等級，或給予晉升獎勵，或維持現狀，或給予警告或辭退。可以說，這次半年度績效考核與員工的切身利益息息相關。對個人素質的評價會相對靈活，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的程度和潛力。主要內容可能包括:談判能力、溝通能力、合作能力、創新能力、決策能力等。這些能力評價都是和績效評價掛鉤的，主要針對績效不盡人意的方面，以及如何進壹步提升個人能力。為了應對這些改進，這些跨國公司為其員工安排了許多內部或外部培訓課程。績效評估之後，安排的是職業規劃和設計。職業規劃和設計包括未來半年的主要業務指標和完成這些指標所需的行動計劃。
國內企業也進行績效考核，但這些考核有的流於形式。其缺點是沒有量化指標和能力評價，考核不夠認真，缺乏培訓安排。為什麽那些供應商要給買家「好處」？我只是想提高價格或者降低質量和效率。如果買方參與了這些腐敗行為，具體情況可能不得而知，但必然會反映在其經營業績中。如果對采購人員有績效考核的“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本會大很多。因此，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。在討論這個問題之前，我們有必要比較壹下中國人和西方人在商業觀念上的差異:在壹些影響企業關系的觀念中，中國人的壹些觀念確實是采購腐敗的溫床。
中國人和西方人的區別有以下幾點:在經營理念上，中國人在做經營決策時是壹起研究，集體決策，既能保證決策的徹底性，又能成為犯錯時推卸責任的借口；西方人強調在團隊中的作用和獨特貢獻，強調個人能力和效率，深入分析技術問題；在時間觀念上，中國人視時間為無限資源，而西方人視時間為成本和商品。在談判中，中國人註重談判中的和諧氣氛，而西方人強調公平；在對待契約的態度上，中國人強調相互信任，寄希望於契約之外的承諾。西方人已經仔細審查了合同的每壹個字；基於觀念的差異，國內企業要想根除采購腐敗，必須付出更大的努力。企業應該要求員工首先想到企業的利益，而不是把個人利益放在第壹位。在這方面，高層管理者以身作則比什麽都重要。
為了規範跨國采購行為，適應在不同文化背景下做生意，最好的跨國公司都編制了《國外業務發展手冊》、《全球采購人員手冊》等制度和政策聲明，不同國家的采購人員每人壹本。這些手冊並不是簡單地宣布公司對腐敗行為的處理規定，而是具體地用案例和情況來告訴采購人員什麽該做，什麽不該做。比如，壹些跨國公司規定，只有有機會邀請回來，才能參加供應商的宴會；出差發票上必須註明費用發生的時間和地點。這些做法值得借鑒和思考。
提高采購人員素質，應該說抑制采購腐敗只是采購人員管理最基本的要求。毫無疑問，采購活動的質量首先是采購人員素質的體現。在那些大型的工業跨國公司裏，總是有跨國的采購人員培訓團隊。這些團隊設在地區總部或集團總部，培訓師從那些優秀的采購人員中挑選或高薪聘請。培訓內容包括:采購理論與技巧、談判技巧、法律、貨幣金融知識、產品知識和內部業務流程。培訓的方式極其靈活，很少采用講座或理論討論的方式。壹般是采購人員提出自己的看法，把發生在自己身上的案例作為活教材進行集體討論，而培訓師則認真整理總結。壹位參加過這種培訓的跨國公司采購經理說，這種培訓讓人對某些問題“豁然開朗”。壹家跨國公司的區域培訓總監也說:“人與人的區別來自於培訓。”
壹些跨國公司還利用崗位輪換來培訓潛在采購部門的員工。在壹個采購主管晉升為采購經理之前，有些公司會把他送到生產、計劃或物流部門實習幾個月。跨國公司的采購總監，只要是來自中國的，幾乎無壹例外都參加了國外的高級培訓或崗位輪換。誠然，國內企業無法在短時間內建立采購人員的培訓體系，但這並不意味著國內企業的采購人員不需要培訓。從某種意義上說，培訓甚至是壹種“福利”，是對員工未來的承諾。如何遏制代購腐敗？某私企采購經理曾說:“我知道采購員收取好處費，但我沒有辦法檢查和控制。因為這壹切都是私下進行的，而且非常普遍。”很多企業家，尤其是民營企業家，對此壹定非常關註，因為采購中的腐敗不僅侵蝕企業利益，而且對整個企業文化都有破壞性的影響。
挑戰不僅來自於采購人員的道德，也來自於采購人員的業務素質。談判中的無原則讓步、合同外的私利承諾、對生產需求的陌生和對市場環境的麻木，都會對采購活動的績效產生負面影響。在跨國公司中，上述情況實際上不同程度地存在。但毫無疑問，跨國公司的采購腐敗比國內企業少，采購人員素質比國內企業高。尤其是和那些頂級跨國公司比起來。
我們關註的是，為什麽中國的商業環境和中國壹樣(跨國公司在華采購部門大部分來自中國)。當然，收入是必須考慮的因素。壹般來說，跨國公司的薪酬比本土公司高2~3倍，總監級別的差距可能更大，有利於跨國公司吸引人才。但這顯然不是根本原因，因為跨國公司的采購人員比國內企業有更多的采購腐敗機會。這到底是為什麽？在跨國公司中，考核制度、企業文化和采購制度建設是限制采購腐敗的三個主要手段，有些做法值得國內企業借鑒。