很多人羨慕阿裏巴巴的地位，感嘆新東方的成功，驚訝小米的爆發，但很少有人意識到，如果背後沒有聯合創始人，就很難有公司現在的輝煌。
有些創業者相信獨狼，但回頭看看那些短命的企業，往往是因為壹開始沒有合適的合作夥伴互補，導致最後失敗。
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找到合作夥伴後，騰訊五虎是如何分配股權的？
股權分配後，合夥人如何決策？
接下來，我們壹起來看看:
1.關於股權分配
成立之初，“五虎將”共籌集資金50萬元，包括:
馬:CEO，出資23.75萬元，占47.5%。
張誌東:首席技術官，出資65438+萬元，占比20%。
陳壹丹:首席行政官，出資5萬元，占65，438+00%。
許:首席信息官，出資5萬元，占65，438+00%。
曾李青:首席運營官，出資6.25萬元，占65，438+02.5%。
我們知道很多企業在創立的時候，創始人喜歡持有565，438+0%和67%以上的股份。騰訊五虎為什麽不這樣分配股份？
後來，馬回憶說，這種股權分配有三個原因:
第壹，按照合夥人的分工和能力來分享股權。馬在接受多家媒體聯合采訪時坦言，他最初考慮的是與張之洞和平分股份的方式，但最終采用了創業團隊根據分工和能力分配不同股份的思路。產品、技術、運營是騰訊的三大支柱，所以負責相應模塊的合作夥伴會獲得更高的份額。後來，有人想增加資金，占更大的份額，但馬說不行。“根據我對妳能力的判斷，妳不適合多拿股份。”因為在馬看來，未來的潛力要和股份匹配，不匹配就會有問題。持有大股份的人不工作，工作的人股份少，就會產生矛盾。
第二，創始人必須做出重大貢獻，占很大份額。馬說，企業“如果沒有骨幹，股份平分，肯定會出問題，壹樣完蛋。”因此，創業初期的資金主要來自馬，占了很大的份額。
第三，壹股為主，但不要太大。馬花藤說:“我要他們的總和比我的多壹點，不要形成壟斷和獨裁。”
壹般來說，由合夥人組成的股東會是公司的最高決策機構，負責公司重大問題的決策。那麽，騰訊是這樣遵守規則的嗎？五位合夥人如何行使話語權？
與很多以股東大會為主的企業不同，騰訊的最高決策會議是股東大會制度。這是壹個非常獨特和有趣的制度創新:
第壹，會議的參與者不限於合夥人。總會參加人數為10-12，後調整為16。作為核心決策會議，所有與會人員無論日常工作多忙都必須出席。
二是會議持續時間長。經常開會的人都知道，會議時間越短效率越高，而馬喜歡開馬拉松式的會議。會員大會每兩周召開壹次，10 am準時開始，壹般持續到淩晨2-3點。這是壹項手工工作。這是有原因的。通常每壹個議題在總會上提出後，馬都不會先表態，而是聽取大家的態度和意見，所以會花很多時間。
第三，在權力分配上，辦公廳獨攬大權，事業群小權分散。騰訊的核心資源是流量，流量的分配權在“總辦”手裏。各事業群的負責人在業務發展上擁有最大的權限，但交通命脈始終掌握在最高決策層手中。這樣的權力分配體系促進了內部“賽馬機制”的形成，各個事業部“壹旦做大，就成了壹支獨立的軍隊”已經成為騰訊不成文的規定。這個體系後來給騰訊帶來了很多“意想不到”的創新，比如QQ空間、QQ遊戲甚至微信，都不是頂層規劃的結果，而是基層事業部的自主創新。
第四，會議沒有投票制度。人力資源部門的負責人說，“在過去的十幾年裏，沒有通過投票做出任何決定。”關於部門業務的事項，責任主管的意見受到高度重視。“誰主管，誰提議，誰負責。”關於公司的整體戰略，達成共識是決策的前提；反對的人多，事情就擱置；壹旦被大多數人認可，反對者可以保留意見。在這個過程中，馬對沒有“壹票贊成”或“壹票否決”的權力。
第五，很難說最後的決定是基於理性，還是無法壓制。與會者表示，幾乎所有重要決議都是在12午夜之後做出的。那時候大家都太累了，經常有人喊“太困了，太困了，快點吧”，然後決定壹些事情。妳能說這些決定是理性的嗎？但如果妳說它不是壹個理性的決定，它創造了壹個商業帝國。