當商業環境越來越復雜的時候，組織變革就會成為壹件隨時都會發生的事情。這是壹個牽壹發而動全身的大工程。如何避免過程中的混亂？——貝恩的方法論可以幫助戰略的制定。
商業歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)在1962中提出了“結構跟隨戰略”。他觀察到，那些成功公司的組織結構隨著商業戰略的變化而變化。錢德勒描述了自1968+1920年代以來在行業中占據主導地位的美國四家大型企業如何從龐大而僵化的組織形式轉變為聯系更加松散的業務部門結構，以試圖解決增長和多元化的挑戰。
錢德勒的戰略在今天仍然適用，但在實踐中，根據貝恩公司全球合夥人詹姆斯·魯特(James Root)和斯蒂芬·施(Stephen Shih)的觀點，組織通常會犯兩個錯誤:其中壹個錯誤是組織進化速度不夠快，無法適應戰略轉移。第二個錯誤是全新的組織設計與業務創造價值的方式不匹配。
組織如何避免這些錯誤，保證戰略與組織的有效匹配？貝恩公司給出的方法是，它需要超越組織結構來定義整體運營模式，定義藍圖，看資源如何組織運營，從而實現戰略。
商業模式中的所有元素——結構、可信度、治理、必要的行為，以及員工、流程和技術整合以實現關鍵能力的方式——都必須明確設計。有了這個高層次的藍圖定義，更詳細的組織設計才能跟進。
設計壹個正確的商業模式的關鍵的第壹步是將戰略轉換成壹套設計原則——簡單但具體的指令來定義組織必須做什麽來使戰略得以實施。壹份精心起草的設計原則，通常有7~15條解釋，幫助領導團隊圍繞客觀標準設計運營模式。這種方法可以應用於整個公司、壹個業務單位或壹個獨立的職能部門。
定義關鍵點
設計原則詳細解釋了商業模式必須支持的戰略需求，也指出了組織中需要保留的優勢以及阻礙未來戰略實施和必須改變的方面。
設計原則可以涵蓋許多領域，但通常有必要強調與業務最相關的壹些領域的組合。
■關註業務中特殊資源的價值。比如Olam International是壹家新加坡的商品貿易公司，它有明確的供應鏈優化到農場門口的原則。因此，公司經理把與當地農民建立關系放在首位，因為這些農民是價值鏈的起點。
■召集關鍵決策。正確的運作模式應該是更快更有效地做出重要決策。好的原則通常指定特殊的決策形式，新的模型應該得到支持。例如，壹家消費品公司指出，“全球品牌的執行，包括定價和促銷決策，應該是高度分散的。”
■正確定義業務邊界和範圍。確保模型反映消費者、成本和容量共享方面的業務機會。壹家消費品公司意識到市場已經演變，未來其產品應該全球化，因此它定義了這樣壹個原則:產品開發和品牌應該全球化管理，同時保持本地銷售、營銷和消費者洞察力。
■解釋實現戰略目標的必要能力。例如，“支持重復的產品設計過程，平衡消費者需求和技術便利性”或“允許我們更方便地增加或減少業務。”特別是從後壹個原理可以推斷出壹種運營模式，即各個業務單元采用最小整合的方法。另壹個例子是，壹家飲料公司將獲取25歲男性客戶作為戰略重點。其設計的原則是加強對這部分客戶的洞察，加強銷售點執行力，這是運營模式中需要強調的兩個能力。
■闡明組織需要保持的優勢並解決劣勢。壹個收購了壹系列業務的公司，針對的是同樣的終端客戶，所以原則是“我們要以壹種方便經銷商與我們做生意的方式進入市場。”
壹家中型高增長公司將需求定義為“專業化流程，改善不同產品領域的合作，減少官僚作風。”
企業文化在其中發揮著重要作用。壹家經營在線業務的公司經歷了壹系列的並購，其原則是“保持企業家精神，這是推動我們過去成功的因素。”這種解釋指導了新的業務模式，包括業務部門領導保留了總經理的許多職責。
■明確提升規模和專業能力的核心作用。某化工公司表示“任何使用* * *享受服務的事業單位，如果需求超過80%，就必須承擔服務的責任。”
將設計原則運用到工作中
當壹個高級管理人員團隊評估不同的運行模式選項時，設計原則的實用性就可以得到體現。某服務公司12年收購業務，建立全球強大集團，但其運營模式並沒有完全放大公司的規模或全球能力，比如通用采購或品牌。與此同時，高管團隊分為兩部分，壹部分要求以國家為基礎的運營模式，另壹部分推行更為集中的模式。
因此，團隊提出了七項原則，旨在提高本地實力和靈活性，同時借助全球規模增強優勢。根據這些原則，高層領導可以客觀地評價四種運作模式。這壹模式還闡明了促進國家間合作的機制。
在進入關於運營模式的解決方案的討論之前，讓高管團隊關註其中的原理，最終會加速模式的發展。在使用這些原則之前，高層領導自己需要花足夠的時間來討論和提煉這些原則，以便他們能夠控制它們。僅通過授權很難達到這種效果。
通過“狗糧”測試
盧健熙提到，有效原則有三個特點。
第壹，事實真實，這樣才能在復雜多變的環境中保持客觀。當公司決定改變商業模式時，後續的討論可以減少情緒上的阻力。基於事實的策略形成原則可以不偏不倚，突出差距，有助於困難的選擇。
其次，它足夠清晰，可以幫助高級管理人員權衡利弊。幾年前，壹家大型工業公司決定重新設計其業務模式，高級團隊花了大量時間構思設計原則。但首席執行官擔心這些原則過於籠統。“這些原則能適用於狗糧公司嗎？”這是他的問題，因為模糊的原則不利於對不同商業模式的評價。
他的問題雖然是個笑話，但卻是壹個非常現實的挑戰:籠統的說法，比如“增加規模”或者“創建壹個簡化高效的組織”，感覺不錯，但說服力有限。任何成功的運營模式都是從壹個特殊而清晰的原則開始的，這個原則有助於區分不同運營模式的選擇。對於壹家運動器材制造商來說，壹般的“通過不同類別加強合作”幾乎沒有什麽有用的指導。不如“讓衣服鞋子根據不同季節更容易送到門店。”
第三，簡單。最好的原則應該寫在壹頁紙上。如果是這樣，妳最好找出最重要的原則。
以上三個原則把握不好，過程就會出問題。